Business Partner - Conseils finance corporate et contrôle de gestion

Pour ce deuxième épisode avec Soufyan Hamid, expert en storytelling financier passé par PwC, Deloitte puis sept ans comme contrôleur de gestion et finance business partner, Jonathan explore avec lui pourquoi 84 % des gens se disent insatisfaits des présentations de la finance, et surtout comment y remédier concrètement.

Soufyan explique que le problème n’est pas la donnée, ni même son absence, mais l’incapacité à transformer une analyse en message. Il détaille son maturity model en trois niveaux, reporting, explication, influence, et révèle qu’aujourd’hui seulement 6 % des équipes finance atteignent le niveau 3, celui où l’on quantifie risques et opportunités pour aider réellement la prise de décision.

L’échange aborde aussi la différence entre un rapport et un narratif, la manière de composer avec des templates imposés par le groupe grâce à l’executive summary, et pourquoi déléguer la prise de parole à ses équipes, plutôt que de tout présenter soi-même en tant que manager, développe leur confiance et leur évolution de carrière. Soufyan partage l’exemple d’un client où la moitié des contrôleurs de gestion formés ont évolué dans les six mois suivants.

Le podcast se termine sur la place de l’intelligence artificielle dans le storytelling financier : ce qu’elle peut automatiser dans le reporting, ce qu’elle ne remplacera jamais, à savoir le jugement et la décision, et les outils concrets que Soufyan utilise au quotidien. Jonathan et Soufyan reviennent enfin sur leurs échecs respectifs et sur ce qu’ils retiennent de leur parcours.

Un épisode pour tout DAF, CFO ou contrôleur de gestion qui veut transformer ses chiffres en histoires qui font bouger les lignes.

Je m’appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j’essaye d’engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu’ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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Dans cet extrait du podcast Business Partner, Soufyan Hamid, expert en storytelling financier passé par PwC et Deloitte, répond à une question que se posent aujourd’hui de nombreux DAF et contrôleurs de gestion : l’intelligence artificielle va-t-elle changer la manière dont la finance communique ?

Soufyan l’affirme sans détour : le reporting de gestion, les tableaux et les graphiques sont aujourd’hui quasiment automatisables à 100 %. L’excuse du manque de temps pour soigner ses slides ne tient plus. Mais il pose aussi une limite claire : l’intelligence artificielle ne prendra jamais de décision, n’aura jamais d’opinion ni de jugement sur ce qui constitue un risque ou une opportunité. Cette capacité à juger et à prioriser reste la valeur ajoutée du business partner.

L’échange passe en revue les outils que les équipes finance utilisent au quotidien, Copilot, Gemini, ChatGPT et Claude, et explique pourquoi la course à l’outil le plus performant compte moins que la manière de s’en servir, sachant que le classement entre ces outils change tous les six mois. Soufyan met aussi en garde sur le coût de certains outils utilisés sans garde-fous en entreprise.

Jonathan et Soufyan évoquent également les outils d’entraînement à la prise de parole, comme Rehearse with Coach dans PowerPoint, et l’application que Soufyan a lui-même construite via Gemini pour travailler son contact visuel et éliminer ses mots de remplissage avant une présentation. Ils reviennent enfin sur l’exemple du CEO de Klarna, qui a présenté ses résultats trimestriels à l’aide d’un avatar généré par IA, un signal de ce qui pourrait devenir plus courant dans les années à venir.

Un extrait concret pour tout directeur financier, CFO ou contrôleur de gestion qui veut comprendre où l’IA peut vraiment l’aider dans ses présentations, et où sa propre valeur ajoutée reste irremplaçable.

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💻📈 L’IA : beaucoup de discours, peu de projets concrets.
Mais cette fois, j’ai trouvé quelqu’un qui fait vraiment. Et pas dans une PME “lab” montée pour un slide PowerPoint.

J’ai rencontré Sébastien Privel de Coca-Cola lors d’une table ronde.
Un projet live, réel, en production.
Problème : il n’a eu que 5 minutes pour en parler. Autant dire… frustration maximale.

Alors je lui ai proposé de venir au micro de Business Partner pour prendre le temps.
Et il a accepté.

Son projet ?
👉 Utiliser l’IA pour évaluer les volumes de bouteilles, pays par pays, à l’échelle du groupe.

Et précision importante :
Sébastien n’est pas informaticien.
C’est un financier qui pilote des projets structurants, notamment sur la refonte du suivi budgétaire des activités marketing.

Dans cet épisode, on parle concret :

Bref, pour une fois, on sort des fantasmes sur l’IA.
Un vrai cas d’usage, un vrai projet déployé, et un retour d’expérience sans bullshit.

Et franchement, ça fait du bien.
C’est même plutôt encourageant pour la suite de notre métier.

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👉 Pense à t’abonner à la page

Et toi, tu connais des cas concrets d’IA vraiment mis en production en finance ?

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Dans cet épisode, Je reçois Sébastien Morel, directeur financier de la Compagnie Française des Grands Vins, rencontré à la DFCG. Sébastien a construit son parcours chez Capgemini Consulting puis chez Coty avant de rejoindre une PME viticole en Seine-et-Marne, où il pilote la finance, la comptabilité, l'informatique et l'administration des ventes.

L'échange revient d'abord sur ce qui fait un bon business partner : s'intéresser aux clients, passer du temps avec les équipes commerciales, garder le contact avec le terrain. Sébastien détaille ensuite comment il est passé de contrôleur de gestion à DAF, un virage qu'il n'a pas laissé au hasard : formations en fiscalité, en pilotage du cash, en consolidation et en IFRS, appui sur un responsable financier expérimenté, puis élargissement progressif de son périmètre à la DSI.

La discussion s'attarde longuement sur ce qui change vraiment entre un grand groupe et une PME ou une ETI : la fragmentation du P&L et la perte de la notion du cash en grand groupe, contre une responsabilité directe sur la trésorerie et le BFR en petite structure, sans filet de cash pooling. Jonathan et Sébastien démontent aussi le fantasme d'une plus grande liberté de décision en PME, souvent plus centralisée qu'on ne le pense.

Sébastien partage également sa méthode de conduite de la transformation digitale en PME : parler concret plutôt qu'en anglicismes, avancer par prototypes limités, prendre le temps de faire adhérer les équipes avant de communiquer largement, comme il l'a fait en refondant la comptabilité analytique de son entreprise. Le retard numérique des PME/ETI et l'apport de l'IA générative pour les petites structures sont aussi abordés.

L'épisode se termine sur des sujets concrets pour un DAF ou un contrôleur de gestion en PME/ETI : comment recruter et fidéliser des talents dans une zone géographique moins attractive, comment maintenir la motivation des équipes sans grande mobilité interne, et pourquoi le réseau professionnel, notamment via la DFCG et son groupe Transformation Digitale et IA, reste un levier sous-estimé pour sortir de l'isolement du poste.

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Dans cet extrait de l'épisode avec Sébastien Morel, directeur financier de la Compagnie Française des Grands Vins, on parle de ce qui change vraiment quand on passe d'un grand groupe à une PME ou une ETI : le rapport au cash.

Sébastien raconte ce qu'il vivait comme contrôleur dans un grand groupe : des P&L de plusieurs centaines de millions d'euros, une trésorerie gérée ailleurs, une équipe dédiée au cash pooling qui vient renflouer si besoin. Dans ce contexte, on regarde si le P&L tient, on jette un œil à deux ou trois indicateurs de cash-in, et c'est tout : la structure est trop grosse pour qu'on imagine qu'elle puisse manquer d'argent. En arrivant en PME ou en ETI, ce confort disparaît. Sébastien est directement responsable de la trésorerie, du suivi du BFR, de la relation avec les banques. Sans cash, il n'y a plus d'aventure : c'est la réalité qu'il décrit, la même que dans beaucoup de PME et de petites ETI où le contrôle de gestion inclut aujourd'hui le suivi du BFR et des positions de trésorerie, un périmètre qui n'était pas dans le scope des contrôleurs il y a encore quelques années.

Jonathan et Sébastien reviennent aussi sur un point souvent mal compris : le fantasme d'une plus grande liberté de décision en PME. Sébastien nuance ce point de vue : dans une petite structure, la direction est souvent forte et centralise davantage les décisions, alors qu'un grand groupe est obligé de décentraliser pour continuer à avancer.

Un échange utile pour tout DAF ou contrôleur de gestion qui envisage une transition entre ces deux mondes, ou qui veut simplement comprendre pourquoi son quotidien en PME ne ressemble pas à celui qu'il imaginait depuis un grand groupe.

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Dans cet épisode de Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Paul Dargenlieu, doctorant à l'université Paris-Dauphine, enseignant à Neoma Business School et consultant en contrôle de gestion en Normandie et à Paris. Sa thèse, dirigée par Nicolas Berland et co-écrite avec Marie Rodon, porte sur les trajectoires de carrière des contrôleurs de gestion sur vingt ans.

L'échange part d'un constat : depuis vingt à quarante ans, la recherche s'interroge sur les contrôleurs de gestion qui veulent devenir business partner, sans jamais vraiment trancher la question. Paul Dargenlieu a suivi, année par année sur deux décennies, une cohorte de professionnels entrés dans le métier entre 1996 et 2002, pour comprendre ce qu'ils deviennent réellement. Six grandes trajectoires en ressortent : 36% restent contrôleurs de gestion sur toute la période, 28% évoluent vers la direction financière (DAF, RAF), et quatre familles de parcours à environ 5% chacune se dessinent vers le conseil, la direction générale, les systèmes d'information, ou les métiers commerciaux et achats, marqués par des allers-retours plutôt qu'une trajectoire linéaire. Quinze pour cent des parcours restent divers, entre enseignement et entrepreneuriat.

Jonathan Plateau et Paul Dargenlieu discutent ensuite du concept clé de motivations identitaires : les besoins psychologiques individuels, comme le besoin d'appartenance ou la volonté de réduire l'incertitude, qui déterminent la façon dont chaque contrôleur de gestion conçoit et pratique son métier. Quand cette vision entre en tension avec celle du manager opérationnel ou de la direction, un malaise professionnel s'installe, qui pousse souvent à changer d'environnement plutôt qu'à changer sa propre façon de voir le métier.

La discussion aborde aussi la montée du freelancing chez les contrôleurs de gestion, le rôle du plan de carrière comme repère indicatif plutôt que comme vérité figée, et les conseils de Paul Dargenlieu aux jeunes professionnels : le poids du secteur d'activité, l'importance du rôle donné au sein de l'organisation, et la nécessité de bien cerner comment son manager opérationnel perçoit le métier de contrôleur de gestion.

Un épisode utile aux directeurs financiers et contrôleurs de gestion qui s'interrogent sur leur propre trajectoire professionnelle, ou qui accompagnent des équipes en questionnement sur leur rôle.

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Ça te va, ou tu veux que j'ajuste un titre ou un passage de la description ?

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Stéphane Cousin a 50 ans, et son parcours ne ressemble à celui de personne. KPMG, Etam, Jennifer, Fnac Darty, Carrefour, Rue du Commerce, Vapiano, et aujourd'hui directeur financier de Haier France depuis décembre 2024. Chaque étape l'a mis face à un modèle économique différent, avec ses propres contraintes financières et ses propres manières d'échouer.

Sur l'e-commerce, Stéphane explique pourquoi presque aucun pure player ne gagne d'argent sur la vente en ligne. Amazon fait ses marges avec AWS, pas avec la livraison. Le dernier kilomètre est un coût structurel qui étouffe le modèle, et la seule réponse viable est le multicanal. Il raconte comment, à la Fnac Darty, le click & collect et le dépôt-vente sur les disques ont permis à l'enseigne de traverser la dématérialisation sans s'écrouler, au moment où 50% de la surface de vente était consacrée à des produits en train de disparaître.

Sur le retail, il prend l'exemple de Jennifer pour montrer comment un avantage concurrentiel peut être détruit par une décision qui semblait pourtant bonne : en délocalisant la production au Maghreb vers la Chine pour gagner de la marge, la marque est passée d'un cycle d'approvisionnement de quatre semaines à douze, perdant exactement la réactivité sur les tendances qui faisait sa force.

Sur le redressement judiciaire de Vapiano, Stéphane décrit ce que ça signifie vraiment pour un DAF : une trésorerie gérée heure par heure, des arbitrages quotidiens entre fournisseurs, un administrateur judiciaire qui valide chaque paiement, et des liquidations prononcées et exécutées le jour même du jugement. De 35 restaurants, il en reste 15 à la sortie. Seulement 5% des sociétés en redressement s'en sortent par le haut.

Il aborde aussi son rôle dans la stratégie de sponsoring de Haier France, partenaire du PSG, de Roland Garros et du Rolex Paris Master, avec une question directe sur le ROI et les KPI attachés à ces investissements. Et il défend, comme Jonathan, l'idée que les DAF ont intérêt à être visibles sur LinkedIn, pas par ego, mais parce que la confiance se construit avant même la première rencontre.

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Dans cet extrait, Stéphane Cousin raconte de l'intérieur les douze mois qu'il a passés à piloter Vapiano en redressement judiciaire : de l'entrée en conciliation en septembre 2022 jusqu'à la sortie par le haut, avec 15 restaurants sur 35 encore debout.

Ce que la plupart des formations et des manuels ne couvrent pas, c'est ce à quoi ressemble concrètement le travail du DAF dans cette situation. La trésorerie ne se gère plus à la semaine ni à la journée, elle se gère heure par heure. Il faut choisir quels fournisseurs payer et lesquels laisser attendre, gérer les recommandés qui s'accumulent, les huissiers, les mises en demeure. Puis le redressement est prononcé, et le cadre change du tout au tout : l'administrateur judiciaire valide désormais chaque paiement. Créer une nouvelle créance, c'est aller directement en liquidation. Les 1 100 salariés de Vapiano attendent leurs salaires trois semaines, pris en charge par l'AGS, et le DAF doit les garder mobilisés malgré tout.

Stéphane rappelle un chiffre que peu de financiers connaissent : seulement 5% des sociétés entrant en redressement judiciaire en ressortent par le haut. Il explique ce qui lui a permis d'être dans ce camp, notamment le fait de traiter cette période comme un MBA payé, de négocier en transparence totale avec les bailleurs et les fournisseurs, et de comprendre que l'honnêteté, dans ce contexte précis, est un avantage opérationnel concret.

Il décrit aussi une réalité que peu de financiers anticipent : au tribunal de commerce, quand une liquidation est prononcée, elle prend effet immédiatement. Pas de délai, pas d'annonce préalable aux équipes. Le restaurant ferme le jour même.

Stéphane Cousin est directeur financier de Haier France depuis décembre 2024. Son parcours couvre l'audit chez KPMG, la distribution textile avec Etam et Jennifer, les grands groupes comme Fnac Darty et Carrefour, et la restauration chez Vapiano.

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Anne-Claire Chanvin a passé dix ans en finance d'entreprise audit chez PWC, contrôle de gestion chez L'Oréal, puis Head of Finance d'une licorne allemande — avant de fonder FinOp360, un cabinet spécialisé dans la transformation IA des équipes finance. C'est depuis ce terrain qu'elle parle, avec des chiffres et des cas vécus.

En novembre 2025, elle a sondé une deux centaine de professionnels de la finance à Financium : 65 % en sont à l'exploration individuelle, 20 % au premier cas d'usage collectif, et 10 % n'ont pas encore touché à ces outils. En face, les équipes marketing affichent 60 % d'adoption selon les données OpenAI 2024, contre 7 % en finance. Cet écart n'est pas une fatalité, mais il a des causes précises qu'elle détaille dans cet épisode.

Les LLM ont d'abord été présentés comme des outils de rédaction et de synthèse — naturels pour le marketing, moins évidents pour un contrôleur de gestion dont le travail repose sur des données chiffrées. Les premiers modèles étaient peu fiables en mathématiques. Et les équipes, déjà sous pression, n'ont pas eu de temps structuré pour expérimenter. À quoi s'ajoute un frein souvent mal posé : la confidentialité des données, régulièrement invoquée alors que l'infrastructure cloud est déjà partagée avec des prestataires externes.

Chez Choco, où elle pilotait la finance France puis Group au moment du lancement de ChatGPT, elle a démontré ce que l'IA peut produire concrètement. L'objectif initial — 4 heures gagnées par mois — est rapidement passé à 4 heures par semaine, puis à une journée entière par personne. Un exemple précis : l'automatisation de la facturation, en connectant l'outil de signature de contrats à l'ERP via Zapier et une macro Google Apps Script. Le taux d'avoirs est passé de 8 % à moins de 1 %. Le temps consacré à la facturation : d'un jour à une heure par semaine.

Elle couvre aussi les erreurs qui font perdre du temps — au niveau de l'entreprise comme au niveau individuel — et les quatre domaines où les gains arrivent le plus vite : la communication et la rédaction, les assistants IA personnalisés, l'automatisation des tâches répétitives, et l'analyse financière assistée par les données internes.

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En novembre 2025, Anne-Claire Chauvin a posé la question directement à une deux centaine de professionnels de la finance réunis à Financium : où en êtes-vous avec l'IA ? Les réponses sont sans appel. 10 % n'ont pas encore touché à ces outils. 65 % en sont à l'exploration individuelle rédiger des mails, produire des présentations. 20 % commencent à tester un premier cas d'usage collectif. En résumé, 95 % des équipes finance se trouvent encore dans une phase de tâtonnement ou de questionnement.

Ce chiffre prend tout son sens quand on le met en regard des données publiées par OpenAI en 2024 : 60 % des équipes marketing utilisent l'IA au quotidien, contre 7 % en finance. L'écart n'est pas anecdotique. Il dit quelque chose de structurel sur la manière dont la finance s'est positionnée face à cette transformation.

Dans cet extrait, Anne-Claire Chauvin démonte les vraies raisons de ce retard. Les LLM ont d'abord été présentés comme des outils de rédaction et de synthèse des cas d'usage évidents pour le marketing, moins pour un contrôleur de gestion qui produit des analyses chiffrées. Les premiers modèles étaient par ailleurs peu fiables en mathématiques, ce qui a légitimement refroidi des équipes dont le métier repose sur la rigueur des données. À cela s'ajoute le manque de temps structuré pour expérimenter : là où d'autres fonctions ont pu mettre des ressources sur le sujet, les équipes finance ont continué à avancer à flux tendu.

La question de la confidentialité des données revient régulièrement dans les discussions. Jonathan Plateau pointe un paradoxe que beaucoup de DAFs reconnaîtront : les données sont déjà hébergées sur Azure ou AWS, dans des environnements partagés avec des prestataires externes. Traiter l'IA comme un risque supplémentaire alors que l'infrastructure cloud est déjà en place, c'est un raisonnement qui mérite d'être challengé.

Dernier frein identifié : l'absence de formation au prompting. Utiliser un LLM comme un moteur de recherche produit des résultats décevants, ce qui renforce l'impression que l'outil ne convient pas à la finance. La réalité est différente : ces modèles fonctionnent bien quand on leur donne du contexte, des exemples et des instructions précises.

Pour un DAF ou un contrôleur de gestion qui cherche à comprendre pourquoi son équipe n'a pas avancé sur le sujet, cet extrait fournit un diagnostic clair et des points d'appui concrets pour ouvrir la conversation en interne.

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https://events.wolterskluwer.com/QYwVQb?RefId=PlateauPOD

Karine Havas a commencé à travailler à 30 ans. Avant cela, 15 ans de volleyball professionnel de haut niveau, dont deux ans comme capitaine de l'équipe de France et des saisons dans des clubs internationaux aux côtés de joueuses brésiliennes, américaines, russes, japonaises. Son premier poste en entreprise : une agence de logistique en Espagne, à 6,37 euros de l'heure. Dix ans plus tard, elle était CFO chez IKEA France. Aujourd'hui, elle est CFO France chez Bureau Veritas et présidente de Capital Energy, filiale spécialisée dans les certificats d'économie d'énergie.

Ce parcours est le fil conducteur de l'épisode. Jonathan Plateau lui pose d'abord la question habituelle : c'est quoi pour toi un bon business partner ? Sa réponse tient en trois axes : le sens du service envers les clients internes, le partage d'information dosé selon la pertinence, et la communication. Pas de gardien du temple, mais un co-performeur qui demande à ses équipes qu'en pense ton client ?

Le leadership du CFO est abordé autour de trois principes : lead by example, authenticité, générosité. Sur ce dernier point, Karine Havas cite Mohamed, un ancien collaborateur qui vient de lui annoncer qu'il est devenu CFO. Ce qu'elle retient de sa carrière n'est pas les marges qu'elle a produites mais les gens qu'elle a aidé à progresser.

L'épisode explore aussi la frontière de plus en plus mince entre profil CFO et profil CEO, les conditions d'une transformation réussie avec son plaidoyer tranché pour le Big Bang plutôt que l'incrémental et l'erreur de négliger le middle management, le personal branding du directeur financier, et la place des femmes en finance. Sur ce dernier point, Karine Havas introduit le concept de "pas de temps" : une carrière peut avoir des rythmes différents selon les périodes de vie, et refuser une promotion à un moment donné ne signifie pas un manque d'ambition.

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Karine Havas tenait deux postes simultanément avant de devenir CEO du groupe: CFO France chez Bureau Veritas et présidente de Capital Energy, une filiale opérationnelle dans la transition énergétique. C'est depuis cette position qu'elle répond à une question que beaucoup de directeurs financiers se posent sans la formuler : est-ce qu'un CFO peut devenir CEO, et par quel chemin ?

Elle le dit à partir d'une expérience précise. Lorsqu'elle a rejoint Bureau Veritas, elle venait d'exercer une fonction de DGA chez IKEA avec un périmètre bien plus large. Sur le papier, ce mouvement ressemblait à un rétrécissement. Elle s'est aperçue que non : le rôle de CFO, quand il est pleinement occupé, dépasse largement ses fonctions régaliennes. Et c'est ce même Bureau Veritas qui lui a ensuite proposé la présidence d'une filiale, en plus de sa casquette financière.

Son argument de fond : plus la fonction finance intègre les enjeux de transformation, plus le profil CFO se rapproche de celui du CEO. Un CFO qui ne sort pas de son périmètre chiffré, qui ne va pas chercher la performance aux côtés des opérationnels, ne construit pas les conditions de cette évolution. Le business partnering n'est pas un concept supplémentaire à intégrer, c'est le prérequis.

Elle pousse ensuite sur un terrain que beaucoup de financiers n'ont pas encore pleinement investi : la RSE, le CSRD, l'ESG. Plutôt qu'une contrainte réglementaire de plus, elle y voit un levier de transformation du business model et une opportunité concrète pour la finance d'élargir son périmètre d'influence. Le CFO qui s'en saisit change de registre : il devient pilote de la création de valeur au sens large, ce que certains commencent à appeler le CVO, Chief Value Officer. C'est sur cette ligne-là que se trace, selon elle, le chemin vers la direction générale.

Son message direct aux financiers qui se demandent si ce glissement les concerne : ne pas attendre que la réglementation impose le changement, s'en emparer maintenant.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

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Marie-Pierre est directrice de l'Orange Campus Finance et Performance, l'école interne du groupe chargée du développement des compétences de 1 500 finance partners, acheteurs et collaborateurs supply chain. 27 ans chez Orange, passée par le controlling, la comptabilité, les IFRS et la direction de deux départements de contrôle de gestion avant de basculer vers ce rôle à la croisée du métier et des ressources humaines.

Ce que Jonathan lui a demandé : ce que ça fait de piloter la transformation d'une fonction finance à cette échelle, avec des équipes qui maîtrisent le budget et le reporting mais qui n'ont jamais vraiment appris à aller challenger un commercial sur ses résultats.

La réponse est ancrée dans des décisions concrètes. Orange a créé deux rôles distincts : le Finance Business Partner, ancré dans les BU au contact des opérationnels, et le Finance Analyst Partner, intégré dans le GBS pour traiter les activités mutualisables et standardisables.

L'objectif est de libérer les premiers d'une partie de la production de données pour qu'ils se concentrent sur ce qui reste difficile à automatiser : comprendre pourquoi un vendeur n'est pas à son objectif, construire un plan d'action, anticiper les questions du grand chef en séance.

Sur l'IA, Marie-Pierre raconte un atelier concret. Un support de business review de 35 slides. En 30 secondes, l'outil repère deux incohérences réelles sur les effectifs, propose des reformulations, aide à préparer les objections. La réaction d'un patron du controlling : "Mon job va disparaître." La réponse : non, il sera différent.

Jonathan pousse le sujet plus loin et tire le parallèle avec ce qui s'est passé dans la comptabilité. Pendant des années, on a annoncé la fin du comptable. Résultat aujourd'hui : recruter un comptable de bon calibre est devenu un enfer, parce que le discours a vidé la filière. Le même mécanisme est en train de se mettre en place pour le contrôleur de gestion.

L'épisode aborde aussi la question des carrières : une population avec 51 ans de moyenne d'âge, des finance partners sur le même poste depuis 6 à 10 ans, et un plan de transformation qui confronte certains à une réalité qu'ils avaient ignoré malgré les alertes. Orange ouvre désormais des parcours de reconversion vers le Finance Partner pour des personnes venant de la facturation, du commercial ou de la gestion de projets.

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Pourquoi Orange a séparé le rôle de Finance Business Partner de celui qui produit la data

Orange avait 1 700 finance partners dans le groupe quand le plan de transformation a été lancé. La décision prise : identifier toutes les activités de controlling mutualisables, automatisables, standardisables, et les basculer dans un GBS. Ceux qui y vont deviennent Finance Analyst Partners. Ceux qui restent dans les BU au contact des opérationnels deviennent Finance Business Partners.

Dans cet extrait, Marie-Pierre raconte comment cette architecture a été construite et défendue en interne. Le raisonnement de départ est simple : si une activité peut être mutualisée et traitée avec des outils standardisés, elle n'a pas besoin d'être dans le bureau d'un finance partner. Ça libère les Finance Business Partners pour ce que la centralisation ne peut pas remplacer : aller sur le terrain, comprendre pourquoi une ligne de revenus décroche, challenger un directeur commercial sur ses hypothèses.

La résistance a été immédiate. Tout le monde voulait être Finance Business Partner. Et le Finance Analyst Partner a été rapidement associé au rôle du comptable dans le centre de services partagés. Marie-Pierre revient sur l'argument qu'elle a utilisé pour corriger cette perception : les fondamentaux régaliens sont les mêmes pour les deux rôles. Ce qui change, c'est la majeure : maîtrise de la data et des outils d'un côté, proximité business et capacité à challenger de l'autre.

Jonathan pousse l'analyse et met le doigt sur quelque chose : Orange n'a pas inventé un nouveau modèle. Elle a formalisé ce que la plupart des DAFs font déjà de manière informelle dans leurs équipes, avec des profils qui traitent la data d'un côté et des profils plus expérimentés qui traitent le business de l'autre. La différence, c'est que chez Orange, le découpage est explicite, assumé, et organisé à l'échelle d'un groupe de 1 700 finance partners.

Un extrait utile pour tout DAF qui hésite à structurer son équipe autrement, ou qui cherche un modèle concret pour justifier cette réorganisation en interne.

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Le lien pour venir à In Touche 26 de CCH Tagetik : https://events.wolterskluwer.com/QYwVQb?RefId=PlateauPOD

Nicolas est professeur à Paris-Dauphine depuis 2007. Il a consacré sa thèse à l'histoire du budget en France depuis les années 1930, mène des recherches sur la RSE, le Beyond Budgeting et l'intelligence artificielle, et enseigne en formation continue depuis vingt-trois ans. C'est ce double regard, chercheur et praticien face aux professionnels, qui structure tout l'échange.

La conversation s'ouvre sur le business partner. Nicolas le définit à l'état de ses semelles : c'est quelqu'un qui sort de son bureau, va au contact des opérationnels et comprend l'organisation avant de produire le moindre chiffre. Jonathan prolonge avec son expérience chez Valeo et en aéronautique : ne pas s'intéresser au produit qu'on pilote est à ses yeux une faute professionnelle directe.

Sur le recrutement, Nicolas observe depuis plusieurs années un désamour croissant pour les filières contrôle de gestion à Dauphine. Il en identifie deux causes : l'écart salarial avec le private equity, et un discours sur l'automatisation que les entreprises elles-mêmes alimentent sans en mesurer les conséquences. Résultat : des filières qui se vident, une pyramide des âges qui se déforme, et des juniors qui décident de ne pas entrer dans la profession avant même d'y avoir mis un pied.

Le budget occupe la seconde moitié de l'épisode. Nicolas a enquêté sur soixante-dix professionnels issus d'un grand cabinet d'audit à qui il a présenté ses travaux sur la bureaucratisation des processus budgétaires. Quatre l'ont contesté publiquement. Les soixante-six autres sont venus le voir à la pause pour lui confirmer que leurs processus ressemblaient exactement à ce qu'il décrivait, mais qu'ils préféraient ne pas en parler devant les collègues. Jonathan et Nicolas s'accordent sur un point : le budget est d'abord un exercice social dont l'objectif est de donner une direction commune, pas de produire le bon chiffre. Et la topline, c'est-à-dire la relation avec les commerciaux, reste le seul vrai moteur d'une prévision fiable.

L'épisode se clôt sur la CSRD et le mindset. Nicolas suit la RSE depuis 2004. Il pense que la réglementation seule ne changera pas les comportements en profondeur, et que le vrai levier reste l'intériorisation, génération après génération, comme la ceinture de sécurité.

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Un professeur d'expertise comptable dans une grande école passe de 24 à 8 étudiants en quelques années C'est ce qu'il m'a raconté. La raison n'est pas économique. C'est le discours sur l'automatisation qui a fait le travail.

Dans cet extrait, Nicolas, professeur à Paris-Dauphine depuis 2007 et spécialiste de l'histoire du contrôle de gestion, démonte le mécanisme. Des DAF qui annoncent vouloir mettre de l'IA sans savoir exactement pourquoi. Des directions financières qui communiquent sur les gains de productivité futurs sans mesurer l'effet que ce signal envoie aux jeunes qui hésitent encore à rejoindre la filière. Et de l'autre côté, des candidats qui font une équation simple : pourquoi choisir une profession qui cherche déjà à me remplacer avant que j'aie commencé ?

Nicolas tranche : la RPA existe depuis plus de vingt ans. Personne n'a automatisé l'intégralité de sa comptabilité, parce que la qualité des données n'est jamais suffisamment maîtrisée pour le faire. Les gains que l'IA générative va apporter seront réels, mais du même ordre que ceux des ERP : de la productivité, pas une substitution. Le problème vient de la façon dont le sujet est porté publiquement, y compris par des DAF eux-mêmes.

Il pose ensuite une distinction que peu de décideurs intègrent vraiment. Un LLM produit un résultat probable, pas un résultat juste. Il construit ses réponses avec les mots statistiquement les plus probables, exactement comme un sondage converge vers la valeur la plus probable d'un vote. Interroger un LLM sur un sujet qu'on ne maîtrise pas, c'est recevoir une réponse correcte en moyenne et banale par construction. Celui qui sait poser la bonne question avec les bons mots obtiendra quelque chose d'utile. Les autres obtiendront de la médiocrité bien formulée.

Le vrai risque n'est pas le remplacement des financiers par des machines. C'est la pyramide des âges que le discours actuel est en train de construire : des seniors d'un côté, le vide de l'autre, une génération entière qui n'aura pas rejoint la filière parce qu'on l'aura convaincue que ce n'était pas la peine de commencer.

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Lionel De Castro n'a pas choisi la comptabilité par vocation. Une orientation STT au lycée, une matière découverte par défaut, et une révélation lors de son apprentissage aux AGF, puis Allianz, où il décroche son premier poste sans le diplôme requis. Deux ans comme directeur financier de l'UNMI, Union Nationale Mutualiste Interprofessionnelle, et un parcours entièrement construit depuis la filière comptable : c'est ce profil que Jonathan Plateau reçoit dans ce nouvel épisode.

L'échange commence sur la définition du business partner. Pour Lionel, c'est quelqu'un qui parle un langage compris de tous, qui aide la direction à décider plutôt qu'à constater, qui anticipe et qui sécurise la confiance des autres métiers.

La filière comptable occupe une bonne partie de la conversation. Lionel défend un métier qui souffre d'une image qu'il juge injuste et dont la désaffection chez les jeunes tient selon lui à des discours erronés sur l'IA. Il décrit la transformation en cours : le comptable ne saisit plus, il explique, il analyse, il visualise. Et il rappelle que sans données comptables fiables, le contrôleur de gestion ne peut rien construire de solide. L'analogie avec le théâtre est directe : le comédien ne brille que si le son et la lumière sont au niveau.

La partie centrale de l'épisode porte sur ce que signifie piloter les finances d'une mutuelle. Le produit est invisible. Il n'y a pas de stock, pas de référence tangible, seulement une promesse sur un risque futur. Sur une cotisation à 100, 75 partent en provision, et la marge visée tourne autour d'1 euro. L'ACPR surveille en permanence la capacité à honorer les engagements vis-à-vis des assurés. L'ORSA impose des projections à cinq ans que Lionel voit comme une discipline utile plutôt que comme une contrainte. Et dans une mutuelle, il n'y a pas d'actionnaire : les résultats sont réinvestis, ce qui change en profondeur la logique de pilotage.

Le sujet des outils et du réseau vient clore l'épisode avant les questions de fin. Lionel décrit une organisation en cours de maturité autour d'un infocentre central, d'une automatisation croissante et d'un travail important sur la qualité de la donnée. Sur le réseau, il raconte comment un événement à Deauville l'a convaincu de la valeur d'une visibilité utile, celle qui ramène quelque chose de concret plutôt que de multiplier les contacts sans lendemain.

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Lionel De Castro dirige la direction financière de l'UNMI depuis deux ans. Dans cet extrait, il répond à une question directe : qu'est-ce qui change concrètement quand on pilote les finances d'une mutuelle plutôt que d'une entreprise industrielle ou de services ?

La réponse part d'un constat que beaucoup de DAFs n'ont jamais eu à formuler. L'assurance et la mutuelle ne commercialisent pas de produit tangible. Il n'y a pas de stock, pas de machine, pas de référence produit. Il y a une promesse sur un risque futur, et c'est cette promesse qui structure l'ensemble du pilotage financier.

Le premier mécanisme que Lionel détaille est le provisionnement. Sur une cotisation à 100, 75 sont mis en réserve pour couvrir le risque anticipé. La marge nette visée se situe autour d'1 euro sur ces 100. Ce n'est pas un symptôme de mauvaise gestion, c'est la logique intrinsèque du secteur. Entre la réserve et la marge, il y a les charges de fonctionnement, les taxes et les investissements pour tenir dans la durée.

Vient ensuite la réglementation. Le secteur est surveillé par l'ACPR, dont le rôle est de s'assurer que mutuelles et assureurs disposent des fonds nécessaires pour honorer leurs engagements vis-à-vis des assurés. Cette surveillance impose un niveau de reporting et de rigueur documentaire que peu d'autres secteurs connaissent.

Lionel aborde aussi la différence structurelle entre une mutuelle et une compagnie d'assurance. Dans une mutuelle, il n'y a pas d'actionnaires : les résultats positifs sont réinvestis, pas redistribués. Cela change en profondeur la logique de pilotage, davantage orientée vers la solidité dans la durée que vers la rentabilité à court terme.

L'extrait se termine sur l'ORSA, obligation réglementaire de produire des projections à cinq ans à destination du régulateur et des administrateurs. Lionel y voit moins une contrainte qu'un avantage structurel : une discipline de projection que beaucoup d'entreprises non régulées n'ont tout simplement pas.

Retrouvez Lionel De Castro sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/lionel-de-castro-708970b/

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Lien pour le Lucanet Connect : https://www.lucanet.com/fr/lucanet-connect-2026/?utm_source=businesspartner&utm_medium=podcast&utm_campaign=FR_FR_ALL_N_ALL_NA_REGISTER_ICP_INTEREST_LNCONNECT_FIELD&utm_content=&utm_term=

Dans les conversations sur le choix d'un outil EPM, les questions concrètes restent souvent sans réponse directe. Combien ça coûte vraiment ? Combien de temps dure le projet ? Est-ce qu'on sera autonome à la sortie ?

Lucanet est un éditeur allemand créé en 1999, leader européen de l'EPM, adossé à un fonds de private equity depuis 2022, avec un chiffre d'affaires d'environ 200 millions d'euros et un tiers de ses effectifs dédiés à la R&D. Sa cible principale est le mid-market : des structures entre 150 et 200 millions d'euros jusqu'à plus d'un milliard, tous secteurs confondus à l'exception du bancaire.

Sur le plan opérationnel, Yassir donne des chiffres précis. Le tarif d'entrée pour la consolidation et le reporting se situe autour de 25 000 euros par an, pour une vingtaine d'entités et une dizaine d'utilisateurs. L'implémentation repose sur des ateliers de co-construction espacés sur environ trois mois, avec une quinzaine de jours de consulting pour les structures jusqu'à 200 millions d'euros, et une vingtaine à vingt-cinq jours pour les groupes d'un milliard et plus. L'objectif à la sortie de projet est l'autonomie totale, grâce à un paramétrage no-code.

L'épisode aborde aussi les points de friction. L'outil ne dispose pas de module de dataviz natif : les clients exportent leurs données vers Power BI, Tableau ou Qlik. Yassir le reconnaît et précise que ce point est dans la roadmap pour 2026. Le deuxième inconvénient, qu'il défend autant qu'il le reconnaît, c'est le cadre imposé par le standard : une direction financière qui veut construire quelque chose sur mesure devra en accepter les limites ou en assumer le surcoût.

Pour un DAF en phase de sélection d'un outil EPM, cet épisode fournit les éléments de calibrage qui manquent souvent dans les fiches produit ou les argumentaires commerciaux.

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Gérald a passé trente ans à diriger les filiales françaises d'IBM, Hewlett-Packard, Capgemini, HPE, Oracle et SAP. Il est aujourd'hui Partner chez Kalium Investissement, professeur à HEC et co-animateur du podcast Grand Leader avec Franck Ferrand sur Radio Classique. Dans cet épisode, il parle du DAF tel qu'il l'a observé, sollicité et évalué pendant toute sa carrière de CEO.

Sur la relation CEO-CFO, sa position est nette. Le DAF est le garant de la confiance, celui qui identifie les risques que les forces commerciales ne voient pas ou ne veulent pas voir, celui qui doit pouvoir mettre le poing sur la table sans rompre le lien. La qualité de ce lien se mesure à une phrase : quand le CEO rentre chez lui le soir, est-ce qu'il se dit "heureusement qu'il est là" ? Si la réponse est non, quelque chose ne fonctionne pas. Gérald illustre ce modèle avec un exemple précis tiré de ses années chez Valeo, et explique pourquoi ce binôme se perçoit immédiatement par les marchés financiers lors des présentations de résultats.

Sur le leadership, il défend une thèse qui peut surprendre : la finance, c'est avant tout de la communication. Un DAF qui reste enfermé dans sa technique plafonne, quelle que soit la taille de l'entreprise. Ce qui fait la valeur du poste, c'est la capacité à parler aux commerciaux, aux marchés, aux clients, au Comex, et à casser les silos entre directions. Il décrit le CFO comme un aidant, un sachant, un barycentre du Comex dont le rôle va s'élargir à mesure que les tâches techniques s'automatisent.

Sur les outils, Gérald s'appuie sur son expérience chez SAP et Oracle pour poser un constat simple : sans outillage adapté, le DAF ne peut pas se dégager du travail technique pour exercer son rôle de conseil. Il prend l'exemple d'une réunion d'investisseurs où l'incapacité à répondre en temps réel à une question chiffrée suffit à fragiliser la crédibilité.

Sur l'avenir de la fonction à cinq ans, il voit deux dynamiques. L'IA va supprimer les rôles à faible valeur ajoutée, ce qui n'est pas une mauvaise nouvelle pour les DAF qui sauront monter en compétences stratégiques. Et le CFO va devenir de plus en plus un coach de dirigeants, un liant entre les fonctions, au moment précis où les silos organisationnels s'accentuent.

L'épisode se termine sur son propre parcours : sa formation tardive en master de finance à la demande d'un patron chez IBM, ses années au Japon et à New York, et ce qu'il a retenu de dirigeants comme Lou Gerstner ou Meg Whitman sur la posture de leadership.

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Ce que le CEO attend vraiment de son DAF (selon un ex-patron d'Oracle et SAP)

Gérald a dirigé les filiales françaises d'IBM, Hewlett-Packard, Capgemini, Oracle et SAP avant de rejoindre le private equity comme Partner chez Kalium Investissement. Dans cet extrait, il répond à une question que beaucoup de DAF se posent sans jamais pouvoir la poser directement à leur CEO : qu'est-ce qu'il attend vraiment de moi, au-delà des chiffres ?

La réponse est tranchée. Un CFO qui ne comprend pas le secteur dans lequel l'entreprise opère, qui ne saisit pas les problématiques des équipes commerciales, qui ne s'imprègne pas du modèle économique dans ses détails, ne peut pas remplir sa fonction. La maîtrise technique est la condition d'entrée, pas la finalité du poste.

Ce que Gérald décrit ensuite, c'est la mécanique de la relation CEO-CFO telle qu'il l'a vécue des deux côtés. Le DAF est celui qui identifie les risques que les autres ne voient pas ou ne veulent pas voir. Il est celui qui doit mettre le poing sur la table quand c'est nécessaire, intelligemment, sans heurter, mais sans se taire.

Et la relation entre les deux ne peut tenir que si elle repose sur une confiance réciproque quasi indestructible, au point que le CEO peut pester contre son CFO en réunion et se dire le soir en rentrant : "heureusement qu'il est là."

Il va plus loin sur la visibilité de ce lien. Quand Valeo présentait ses comptes devant les marchés financiers, le décalage entre un CEO et un CFO qui ne sont pas en phase se perçoit immédiatement par les analystes et les investisseurs. Inversement, quand l'histoire est bien construite entre les deux, ça rassure et ça coule.

Gérald s'appuie aussi sur un exemple précis tiré de ses années chez Valeo, où il a observé de près un binôme CEO-DAF qui fonctionnait exactement sur ce modèle. Ce n'est pas de la théorie. C'est ce qu'il a retenu comme référence pour toute sa carrière de dirigeant.

Pour un DAF qui cherche à calibrer sa posture face à son CEO, à peser dans les décisions sans franchir les lignes et à construire une relation de confiance durable, cet extrait donne des repères fondés sur l'expérience terrain.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

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Paris 2024 est le troisième Jeux Olympiques le moins coûteux de l'histoire et le seul à dégager un excédent de 76 millions d'euros. Julie Lannier, directrice des finances du comité d'organisation, revient sur quatre ans de pilotage financier dans une structure qui est passée de 3 à 70 personnes, avec une date de livraison non négociable et la garantie de l'État en cas de dépassement budgétaire.

L'épisode couvre d'abord la construction budgétaire par phases successives, des premiers ratios empruntés aux Jeux précédents jusqu'au quantité fois prix de la révision 2022, la plus critique. Cette année-là, le budget affiche un déséquilibre de plusieurs centaines de millions d'euros. Julie Lasnier explique comment l'équipe finance a réuni les directeurs opérationnels pour trouver des solutions ensemble, plutôt que d'imposer des coupes sans connaître l'impact réel sur les activités. Le budget n'est rééquilibré qu'en décembre, après huit mois de travail. C'est aussi à partir de ce moment que le pilotage bascule vers une gestion par risques et opportunités, avec une cartographie régulière et un processus de redéploiement interne.

L'épisode aborde également la réalité des outils : SAP et Ariba pour la comptabilité et les engagements, Excel pour les budgets, par nécessité face à la diversité des activités et à la cadence de révision analytique. Un choix pragmatique que Julie Lasnier assume sans détour.

La deuxième partie de l'échange porte sur le management d'une équipe jeune, recrutée en flux tendu, avec une moyenne d'âge inférieure à 30 ans. Elle raconte comment préserver l'énergie des équipes sur la durée, gérer les passages à vide individuels et maintenir une cohésion qui a tenu jusqu'aux derniers jours. Elle évoque son propre moment de doute fin 2023, et ce qui lui a permis de tenir.

L'épisode se conclut sur le parcours de Julie , handballeuse de niveau national reconvertie en finance par opportunité, et sur ce que le sport collectif lui a transmis comme posture professionnelle : accepter l'échec comme étape, faire confiance aux autres et avancer sans attendre d'avoir toutes les certitudes.

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Budget Paris 2024 : comment la DAF a rééquilibré plusieurs centaines de millions d'écarts sans coupes imposées

Paris 2024 s'est clôturé avec un excédent de 76 millions d'euros et un budget classé parmi les trois les plus bas de l'histoire des Jeux.

Derrière ce résultat, une directrice des finances qui a dû, en 2022, gérer une révision où le déséquilibre atteignait plusieurs centaines de millions d'euros et trouver une solution en six mois, sous le regard de la Cour des comptes et avec la garantie de l'État en toile de fond.

Dans cet extrait, Julie Lansier raconte comment se construit un budget sur un projet d'une telle durée, là où aucune méthode standard ne s'applique. Les premières versions reposent sur des ratios empruntés aux Jeux précédents, faute de connaître les sites et les jauges. Ce n'est qu'en 2022, une fois la carte des sites finalisée et les besoins précisés, que l'équipe passe au quantité fois prix sur l'ensemble des lignes. C'est à ce moment que l'écart apparaît et qu'il faut agir.

Ce qui est directement transposable pour un DAF ou un contrôleur de gestion, c'est la méthode du rééquilibrage. Pas de coupes descendantes ligne par ligne : les directeurs opérationnels, acculturels depuis plusieurs années aux enjeux financiers, ont été réunis pour trouver des solutions collectivement. Les vrais experts des activités, ce sont eux. Couper sans eux, c'est risquer de supprimer ce qui sera primordial demain.

La révision 2022 débouche ensuite sur un pilotage par risques et opportunités : chaque risque est cartographié, qualifié selon sa probabilité d'occurrence, et traité uniquement quand il devient avéré. Un processus de redéploiement est mis en place pour que chaque direction identifie ses propres sources de financement avant d'aller en chercher ailleurs. En 2023, une dernière révision intègre les risques confirmés et les opportunités de recettes, dont la billetterie lancée un an avant les Jeux et représentant un tiers du budget total.

Un cas concret de pilotage sous contrainte forte, où tenir le budget n'était pas seulement une question de méthode : c'est l'État qui garantissait en cas de dépassement.

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Maxime Blasco a fait ses études jusqu'au DSCG, une alternance en contrôle de gestion puis en audit interne chez Airbus, avant de créer en 2018-2019 un blog sur le contrôle de gestion, contrôle2gestion.net, pour partager ses articles sur la méthode ABC ou les coûts complets.

C'est en cherchant à faire lire ces articles par des pairs qu'il découvre le SEO et LinkedIn. Quelques années plus tard, il crée Momentum Agency, une agence de marketing dont l'activité principale est le ghostwriting LinkedIn.

Dans cet épisode, Maxime et Jonathan passent en revue tout ce qu'un contrôleur de gestion ou un DAF salarié doit savoir avant de se lancer sur LinkedIn, dans l'ordre dans lequel il faut le faire.

Ça commence par le profil. Photo cohérente avec le réseau qu'on veut attirer, tagline lisible en deux secondes, section informations avec un appel à l'action clair, et surtout une cohérence stricte avec le CV.

Avant de publier quoi que ce soit, Maxime recommande de commencer par commenter. Trouver des créateurs actifs dans sa thématique, lire leurs posts, intervenir dans les commentaires, ajouter des personnes à son réseau.

Vient ensuite la question du pourquoi. Élargir son réseau, préparer une reconversion, se lancer en DAF part-time, trouver un nouveau poste : l'objectif conditionne toute la stratégie. Maxime et Jonathan s'accordent là-dessus, le temps est limité, autant ne pas en perdre à publier pour la mauvaise cible.

Maxime pose des chiffres concrets : deux posts par semaine, vingt minutes de routine quotidienne, une heure de rédaction hebdomadaire.

Les erreurs à éviter sont traitées sans ménagement. Se tromper de cible d'abord : Jonathan prend l'exemple du DAF part-time qui publie son calcul de BFR en pensant intéresser ses futurs donneurs de mission. Puis les posts indigestes qui mélangent trop de sujets. La règle de

Sur les outils, les deux sont alignés : aucun outil d'automatisation branché sur LinkedIn, Jonathan s'est lui-même fait bannir en l'essayant.

ChatGPT uniquement en assistant, pour corriger les fautes, reformuler une phrase ou générer des idées de sujets. Maxime ajoute le CRM comme outil sous-estimé : noter qui on a rencontré, pourquoi, et se programmer des rappels pour rester en contact dans la durée.

La conclusion est prospective : il y a encore largement de la place pour se lancer.

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Nicolas est passé par Price puis Thales, 15 ans en finance entre la France, le Luxembourg, l'Allemagne et Singapour. Il y a deux ans, il quittait son poste pour construire le AI Finance Club, aujourd'hui la plus grosse communauté francophone de financiers qui utilisent l'IA, 1700 membres. Et il vient de lancer un accélérateur de 6 semaines pour ceux qui veulent vraiment se mettre dedans.

C'est sa deuxième apparition sur le podcast. La première fois, on parlait encore principalement de ChatGPT. En deux ans, le terrain a radicalement changé.

L'IA est maintenant directement dans Excel. Elle produit des dashboards HTML avec waterfall, filtres par département et analyse des écarts en 2 à 5 minutes, au niveau de ce que des équipes Power BI mettraient 3 à 6 mois à livrer. À condition d'activer les bons modèles : GPT 5.2 Thinking dans ChatGPT ou Copilot, Opus 4.6 dans Claude, Gemini Pro avec la fonction Canvas. Nicolas donne le use case exact : uploader un fichier de coûts par département, décrire le dashboard voulu, lancer. Ce n'est pas de la théorie, c'est ce que font ses membres chaque semaine.

Sur les freins, Jonathan pose la question directement : pourquoi les DAFs et contrôleurs de gestion ne font toujours rien avec l'IA alors que ça date de 2022 ? Nicolas identifie trois blocages concrets. Pas de licence professionnelle dans beaucoup d'entreprises. Pas de temps pour se former quand on est en permanence dans l'urgence. Et pas de ressources pour savoir par où commencer. Sur la sécurité des données, il démonte l'argument : mettre un fichier budget dans Copilot a exactement le même niveau de sécurité que le sauvegarder sur OneDrive, avec les mêmes contrats Microsoft, les mêmes certifications SOC2 et ISO. Les gens sauvegardent sur OneDrive sans se poser la question. La peur de l'IA sur ce sujet n'est pas cohérente.

Le Gartner prédit 60% des processus finance automatisés en 2028. Nicolas y croit, mais nuance : d'autres exigences plus poussées vont remplacer ce qui s'automatise. Dans 5 ans, deux profils vont s'en sortir : les ultra-techniques capables de valider ce que l'IA produit sur des sujets complexes, et les généralistes capables de piloter plusieurs rôles simultanément via la technologie. L'analogie Blackberry de Jonathan résume bien le risque pour ceux qui attendent encore.

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Le Gartner l'a dit : 60% des processus finance seront automatisés en 2028. Nicolas en est convaincu, avec une nuance de taille : ce sont les processus d'aujourd'hui qui disparaissent, pas les métiers. D'autres exigences vont arriver à leur place. Plus de prédictif, plus de réactivité, des analyses qualitatives que l'IA rend désormais possibles en quelques minutes. Et des délais qui se resserrent. Ce qui prenait une journée à produire devra être prêt en dix minutes.

C'est là que Jonathan sort l'analogie Blackberry. Une entreprise qui dominait le marché du mobile au début de carrière de tout financier quarantenaire et qui a raté un seul virage. Pas d'une faiblesse de produit, pas d'une erreur de gestion. D'un refus de s'adapter. La marque existe encore, mais relayée en fond de panier. Jonathan pose la question directement : est-ce qu'on risque de finir pareil en finance, à être les meilleurs sur Excel et Power BI pendant que le reste du monde a déjà bougé ?

Nicolas voit deux profils qui vont s'en sortir dans les cinq prochaines années. D'abord les ultra-techniques, ceux capables de valider ce que l'IA produit sur des sujets complexes, comptabilité, fiscalité, interprétation réglementaire. Ce sont des profils rares et ils le resteront.

Ensuite les généralistes capables de piloter plusieurs rôles simultanément via la technologie. Un jeune financier qui sait utiliser les outils et qui aime le business peut aujourd'hui aller chercher des responsabilités beaucoup plus vite que ses prédécesseurs.

Mais ce qui distingue ceux qui transforment leur pratique de ceux qui patinent, c'est une capacité précise que Nicolas a identifiée après deux ans à former des financiers à l'IA. Quand on lui montre un exemple sur Gemini avec un fichier venant de Microsoft Dynamics, la personne qui réussit est celle qui se dit immédiatement : moi j'ai Copilot, mon fichier d'inventaire vient de SAP, je peux adapter ça maintenant. Sans qu'on lui montre étape par étape. Cette capacité à transposer une méthode à son propre environnement est, selon lui, beaucoup plus rare qu'il ne le pensait. Et c'est elle qui détermine la vitesse à laquelle on progresse.

Pour un DAF ou un contrôleur de gestion qui se pose la question de s'y mettre, cet extrait donne un cadre concret : où va le métier, quelles compétences vont compter, et quel profil va prendre de l'avance.

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De Coca-Cola à Viasat : comment un financier change de secteur et crée de la valeur sous LBO - Gilles Caumartin

Gilles Caumartin a passé 15 ans en finance, entre la France et Londres, en passant par Coca-Cola, L'Oréal et Inmarsat racheté depuis par Viasat, concurrent direct de Starlink sur la connectivité satellite. Un parcours riche qui couvre: le FMCG, la tech B2B, l'expatriation, la croissance sous LBO, et l'intégration post-acquisition par un groupe américain West Coast.

Dans cet épisode, on commence par ce qu'est un bon business partner selon lui et le fait que notre rôle, c'est de travailler pour la boîte, pas pour protéger notre carrière.

On parle ensuite de l'expatriation au UK. Gilles est parti à 29 ans, en 2015, sur un poste à Londres chez Coca-Cola. Il explique ce qui l'a poussé à sauter le pas, les pièges à éviter quand on arrive, les codes culturels à décoder pour travailler avec des Anglais, les fourchettes de salaire par rapport à Paris, et l'impact du Brexit sur un marché de l'emploi qui est aujourd'hui beaucoup plus compliqué à intégrer depuis l'extérieur.

Vient ensuite la question du produit. Gilles défend qu'il faut avoir une vraie appétence pour ce que vend la boîte pour pouvoir tenir sur la durée et être un bon business partner. Une carrière, c'est un marathon. Travailler sur quelque chose qui ne vous intéresse pas finit par se voir dans la qualité du travail.

Le passage du FMCG à la tech B2B chez Inmarsat est un des moments les plus concrets de l'échange. Cycles de décision radicalement différents, logique de volume contre logique de deals long terme, et la manière dont Gilles a transposé son expérience data et opérationnelle de Coca-Cola dans un environnement satellite pour créer des métriques de pricing qui n'existaient pas.

Sur la croissance sous LBO, Inmarsat est passé de 50 à 100 millions d'euros de chiffre d'affaires en trois ans, Covid compris. Gilles raconte la pression du fonds, les équipes ultra lean, les arbitrages entre projets, et les décisions dures qu'on ne peut pas éviter quand on est une petite structure qui doit délivrer.

L'épisode se termine sur l'intégration post-acquisition par Viasat, la gestion du décalage horaire avec la West Coast américaine, le choc des référentiels comptables entre US GAAP et FRS, et ce que ça demande concrètement de garder le fil dans ce genre de contexte.

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De 50 à 100M€ en 3 ans : ce qu'un DAF doit vraiment faire en phase de croissance avec Gilles Caumartin

Quand une boîte double son chiffre d'affaires en trois ans sous LBO, malgré le Covid, ça ne ressemble pas vraiment à ce qu'on apprend en école de commerce. Gilles Caumartin l'a vécu de l'intérieur chez Inmarsat, sur la partie wi-fi embarqué pour les compagnies aériennes, avec une équipe finance réduite à l'essentiel et une pression du fonds qui ne laisse pas beaucoup de place à l'hésitation.

Dans cet extrait, il raconte ce que ça veut vraiment dire d'être le financier d'une structure en forte croissance. Pas la version propre et processée. La version où tu arbitres entre trois projets que tout le monde veut lancer, où les ressources ne suivent pas, où le fonds te dit d'accélérer le matin et de couper les coûts l'après-midi.

La première erreur à éviter selon lui : dire oui à tout. Dans un contexte de croissance, le rôle du financier n'est pas de valider chaque demande des équipes produit ou ingénierie. C'est de comprendre assez finement le business pour dire non au bon moment, orienter vers le bon projet parmi trois possibles, et expliquer pourquoi avec des arguments qui tiennent la route face au board.

Il parle aussi de la réalité des équipes lean. Chez Inmarsat, Gilles avait un analyste et une comptable. Pas plus. Quand l'analyste n'était toujours pas opérationnel après trois mois, la décision a été prise vite. Pas par cruauté, mais parce qu'une équipe de trois personnes n'a pas la marge pour absorber une sous-performance.

Ce que Jonathan Plateau ajoute à cet échange est intéressant aussi : dans un grand groupe, on peut survivre longtemps sans vraiment délivrer. Dans un LBO, ce n'est pas possible. Ce n'est pas le même état d'esprit, ce n'est pas le même niveau de pression, et ce n'est pas fait pour tout le monde.

Si vous êtes DAF, contrôleur de gestion ou FP&A dans une structure en croissance, en cours de cession ou sous fonds, cet extrait vous donnera des repères concrets sur ce que le rôle demande vraiment dans ce type d'environnement.

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DAF à temps partagé : structurer, financer et piloter une startup avec Bénédicte Ciotti de StartDAF

Dans cet épisode, Jonathan reçoit Bénédicte, cofondatrice de StartDAF, agence de DAF à temps partagé spécialisée sur les PME et startups jusqu'à une vingtaine de millions de chiffre d'affaires. Un échange concret, sans détour, sur ce que veut dire faire de la finance quand il n'y a pas encore de service financier en place.

Bénédicte commence par poser le cadre : le métier de DAF en startup n'a rien à voir avec celui qu'on exerce dans un grand groupe. Les enjeux sont différents, les outils sont différents, et surtout le rapport au cash n'est pas le même. Dans une petite structure, c'est le seul indicateur qui compte vraiment. Pas la rentabilité sur le papier, pas le chiffre d'affaires facturé. Le cash disponible, point.

Elle détaille son approche quand elle arrive sur une nouvelle mission : construire la donnée financière en premier, avec des outils simples et accessibles comme Pennylane, mettre en place un pilotage de trésorerie sur les 12 derniers mois, projeter sur 6 à 12 mois pour anticiper les besoins avant qu'ils deviennent des crises. Et aller chercher les bons financements : emprunts, RBF, affacturage, subventions, BPI. Des solutions que la plupart des dirigeants ne connaissent pas.

L'épisode parle aussi du modèle du DAF à temps partagé lui-même. Comment jongler entre plusieurs clients, combien on peut en gérer, ce qui différencie ce modèle du management de transition, et pourquoi il faut aimer la schizophrénie pour s'y épanouir. Bénédicte évoque également les nouvelles briques de StartDAF : le recrutement de DAF internalisés et une formation pour passer contrôleur de gestion ou auditeur au statut de DAF.

Le parcours de Bénédicte est aussi au coeur de la discussion. Audit, M&A en small cap, puis création d'une marque alimentaire bio avant le Covid, et enfin le pivot vers le DAF à temps partagé. Un parcours atypique qui lui donne une vraie lecture du terrain et une empathie directe pour les dirigeants qu'elle accompagne.

Jonathan et Bénédicte parlent aussi d'entrepreneuriat sans filtre : la réalité du chômage au démarrage, la difficulté à aller chercher ses premiers clients, le fait de ne jamais vraiment déconnecter, et pourquoi malgré tout, ils le referaient.

Un épisode utile si tu es DAF, contrôleur de gestion, ou si tu réfléchis à te lancer en freelance ou à rejoindre une startup.

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DAF en startup : les outils et financements pour structurer ta boîte de 0 à 5 millions

Quand tu arrives dans une petite structure sans service financier, par où tu commences ? C'est exactement la question que Jonathan pose à Bénédicte, DAF à temps partagé et cofondatrice de StartDAF, dans cet extrait.

Et la réponse est plus séquencée qu'on ne le croit.

D'abord la donnée. Pas de reporting, pas de pilotage. Un outil de facturation qui te donne ton chiffre d'affaires au mois le mois, tes relances clients, et si possible une connexion directe à tes comptes bancaires. Pennylane fait partie des outils cités : compta, facturation, pièces fournisseurs et compte de résultat dans un seul endroit, pour une centaine d'euros par mois. Pas besoin d'ERP à ce stade, ce serait surdimensionné.

Ensuite le cash. Sur les petites boîtes, c'est le seul indicateur qui compte vraiment. Bénédicte le dit clairement : la comptabilité annuelle arrive en avril-mai, soit quasiment la moitié de l'année déjà écoulée. En attendant, on s'appuie sur les données bancaires pour piloter. Et on projette sur 6 à 12 mois pour anticiper les besoins avant qu'ils deviennent des urgences.

Ce que l'épisode rappelle aussi, et c'est souvent mal compris, c'est qu'on peut être rentable et manquer de cash. La TVA ne tombe pas tout de suite, les charges sociales arrivent décalées, les délais clients s'accumulent. Pour les dirigeants qui découvrent ça en live, c'est souvent trop tard.

Et une fois la trésorerie cadrée, la question du financement. Bénédicte détaille la palette disponible : emprunts bancaires classiques, RBF, affacturage quand on travaille avec des grands groupes, subventions, financements BPI, crédits d'impôt. Des solutions que beaucoup de dirigeants ne connaissent tout simplement pas. Le rôle du DAF, c'est aussi d'aller chercher le financement le moins coûteux selon la situation.

Un extrait utile si tu accompagnes des PME ou des startups, ou si tu réfléchis à te lancer en DAF à temps partagé.

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SCOP, BFR, acquisition et digitalisation : un DAF raconte ses 6 ans dans une PME pas comme les autres

Aimed Yacini est DAF de Savoir Plus depuis 6 ans. Une entreprise qui distribue des fournitures scolaires et des livres depuis 1955, basée à Angers, et qui appartient à 90% à ses salariés. Un modèle coopératif, une gouvernance à deux têtes, 140 actionnaires qui votent les comptes en assemblée générale. Pas tout à fait comme une SA classique.

Dans cet épisode, il revient sur ce que ce modèle change concrètement au métier de DAF. La gestion d'un capital variable avec des flux d'entrée et de sortie permanents. La communication financière auprès de salariés qui ne sont pas des financiers mais qui sont associés. Les roadshows internes pour expliquer les comptes sans jargonner. Et les décisions difficiles, comme fermer des magasins ou un dépôt, dans un contexte où tout le monde a voix au chapitre et où les enjeux individuels et collectifs se croisent en permanence.

Il parle aussi de la saisonnalité, qui est un sujet à part entière quand on vend des fournitures scolaires. Un BFR qui peut peser 50% du CA en mai, des découverts bancaires de février à juin, et un travail de fond avec les banquiers pour qu'ils comprennent la trajectoire au-delà des chiffres bruts.

Sur la digitalisation, Aimed raconte comment il a structuré les priorités en arrivant dans une boîte où tout était encore en papier. Par quoi commencer, dans quel ordre, et pourquoi l'outil ne fait pas tout si le process derrière n'est pas propre.

Et pour finir, une acquisition clôturée le 30 septembre, à peine deux semaines avant l'enregistrement. Une SAS dans les manuels scolaires numériques. Il détaille les étapes à ne pas rater côté financier et comment aborder l'intégration sans écraser la culture de la cible.

Un épisode dense, concret, avec un invité qui n'a pas peur de rentrer dans le détail.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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DAF en PME : comment structurer la digitalisation sans se planter sur les priorités

Aimed Yacini est arrivé dans une entreprise où tout était encore en papier. Pas d'outils de dématérialisation, pas de comptabilité analytique digne de ce nom, pas d'indicateurs d'activité. Un terrain de jeu, comme il dit. Mais encore fallait-il savoir par où commencer.

Dans cet extrait, il répond à une question que beaucoup de DAFs et de contrôleurs de gestion se posent quand ils arrivent dans une PME peu digitalisée : on attaque quoi en premier ?

Sa réponse est claire et dans l'ordre. La comptabilité analytique d'abord, parce que sans elle, impossible de sortir un résultat par activité, par site, par territoire. Ensuite la trésorerie et le BFR, surtout quand il y a de la saisonnalité, parce que c'est l'oxygène de l'entreprise. Et seulement après, on construit des indicateurs avec les métiers pour aller chercher de la performance.

Il soulève aussi quelque chose que peu de gens mentionnent dans les discussions sur la digitalisation : le confort des équipes. Mettre des outils entre les mains de gens qui bossaient sur des cartons de factures, ce n'est pas qu'une question de productivité. C'est aussi une question de conditions de travail. Et un DAF qui a ça dans sa réflexion, c'est un DAF qui garde ses équipes.

Autre point concret qu'il développe : la digitalisation ne fait pas tout. L'outil supporte un process, il ne le génère pas. Si la data en entrée est mauvaise, les résultats en sortie le seront aussi. Ce que beaucoup découvrent trop tard après avoir investi dans un bel outil.

Un retour d'expérience sans fioritures, posé par quelqu'un qui l'a fait les mains dans le cambouis.

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Finance augmentée par l’IA : fantasme ou avantage compétitif réel ? Avec Anne-Claire Chanvin

Comment intégrer l'IA dans sa direction financière : retours terrain d'une contrôleuse de gestion qui l'a fait chez une licorne.

95% des DAF sont encore en phase d'expérimentation individuelle avec l'IA en 2025. C'est le chiffre qui est ressorti d'une salle de 200 directeurs financiers au Financium en novembre 2025. Pas une étude de cabinet, pas une projection. Du terrain.

Anne-Claire Chanvin est passée par PwC, L'Oréal, puis a pris en charge l'intégration de l'IA dans la direction financière de Choco, une licorne allemande. Elle forme aujourd'hui des équipes finance à l'IA et accompagne des directions financières de toutes tailles via FinOp360, de la DAF part-time aux grands comptes comme Kiabi, Decathlon ou Engie. Résultat concret chez Choco : une journée de travail hebdomadaire réduite à une heure sur la facturation, un taux d'avoirs passé de 8% à moins de 1%, et une dynamique d'équipe construite autour de lunch and learn qui ont fini par s'alimenter d'eux-mêmes.

Dans cet épisode, on parle sans langue de bois de l'adoption IA en finance en 2026. Pourquoi les équipes finance affichent 7% d'adoption au quotidien contre 60% pour le marketing. Pourquoi la confidentialité des données est une excuse plus qu'un vrai frein, quand on sait que vos données sont déjà sur Azure ou Google. Et pourquoi utiliser un LLM comme Copilot, Gemini ou ChatGPT comme un moteur de recherche, c'est la garantie d'être déçu et d'abandonner.

Anne-Claire détaille quatre champs d'application concrets pour les DAF, contrôleurs de gestion et business partners : communication et rédaction, assistants IA pour les politiques internes, automatisation via macros et Power Query, et analyse financière via Copilot connecté à SharePoint. Des quick wins actionnables pour la formation IA finance au quotidien, pas de la théorie.

La deuxième partie prend un angle différent. Anne-Claire revient sur son premier projet entrepreneurial, une start-up de location de vêtements lancée en mars 2020, stoppée deux ans plus tard par le Covid. Ce qu'elle en tire : arrêter d'attendre d'être parfaite, accepter le test and learn, et comprendre que l'expérience entrepreneuriale se revend, même quand ça ne marche pas. Un message qui résonne particulièrement pour des financiers habitués à tout sécuriser avant d'avancer.

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IA en finance : pourquoi 95% des DAF sont encore au stade de l'expérimentation en 2025

On entend parler d'IA et de LLM partout. Mais concrètement, où en sont vraiment les directions financières en 2025 ? Anne-Claire Chanvin a posé la question directement à une salle de 200 directeurs financiers au Financium en novembre 2025. Les résultats sont sans appel : 10% n'ont aucun cas d'usage, 65% en sont à de l'expérimentation individuelle, 20% explorent leur premier cas d'usage collectif. Au total, 95% des DAF présents sont encore en phase de tâtonnement.

Ce n'est pas un retard honteux. C'est la réalité du terrain.

Dans cet extrait, on creuse pourquoi l'adoption IA dans les équipes finance accuse un tel décalage par rapport aux équipes marketing, qui affichaient 60% d'adoption au quotidien en 2024 contre 7% pour la finance selon OpenAI. La réponse tient en trois points concrets.

Premier point : les cas d'usage visibles au départ, générer des images, produire des vidéos, ne parlaient pas aux financiers. Et les premiers LLM avaient du mal avec les maths. Mauvais départ, qui a installé une méfiance durable.

Deuxième point : personne ne dégage du temps pour expérimenter. Les équipes finance sont la tête dans le guidon. Sans temps dédié, pas d'adoption IA. C'est exactement ce qui a fait la différence chez Choco, où Anne-Claire a pu mener ce projet parce qu'on lui a libéré du temps pour le faire.

Troisième point : la formation. Quand on pose une question à un LLM comme on tape dans Google, on obtient un résultat décevant. La déception génère de la méfiance. La méfiance génère l'abandon. C'est un cercle qui se casse uniquement avec de la formation aux bons usages de Copilot, Gemini ou ChatGPT.

Sur la confidentialité des données, souvent citée comme frein majeur à l'adoption IA en finance, Anne-Claire et Jonathan sont directs : la plupart des données des entreprises sont déjà hébergées sur Azure ou Google. Prendre des licences Copilot ou Gemini ne change rien à ça. C'est une excuse, pas un vrai obstacle.

Un échange sans langue de bois, avec des chiffres réels et une lecture du terrain que vous ne trouverez pas dans les études grand public.

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Et si votre trajectoire de carrière était déjà en partie écrite… par qui vous êtes profondément ?

Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Paul, chercheur en doctorat à l'Université Paris-Dauphine, enseignant à NEOMA Business School et consultant auprès de directions financières en Normandie et à Paris. Un profil rare, à la croisée de la recherche, de l'enseignement et du terrain, qui apporte un regard unique sur nos métiers de la finance.

Au cœur de l'échange : les résultats d'une étude menée sur 20 ans sur les trajectoires professionnelles des contrôleurs de gestion. Ce que les données révèlent est à la fois surprenant et profondément éclairant pour quiconque évolue dans la finance d'entreprise.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode :

Les 6 grandes trajectoires de carrière issues de l'analyse — avec les chiffres réels. 36 % restent contrôleurs de gestion, 28 % évoluent vers des fonctions DAF ou RAF, 5 % atteignent la direction générale, d'autres basculent vers la data, le conseil ou les métiers commerciaux. Des chiffres qui bousculent les idées reçues sur le contrôle de gestion comme simple tremplin.

Le concept de motivations identitaires — pourquoi deux contrôleurs de gestion avec la même fiche de poste peuvent vivre leur métier de façon radicalement différente. Paul explique comment des besoins psychologiques profonds, le sentiment d'appartenance, la réduction de l'incertitude, le désir de ressembler à un modèle, façonnent concrètement la façon de travailler au quotidien.

Le rôle du contexte — PME, grand groupe, tandem avec le responsable opérationnel : quand l'environnement ne correspond pas à la vision que le contrôleur a de son métier, le malaise s'installe. Et la solution n'est pas de changer de vision, mais de changer d'environnement.

L'impact de la première expérience professionnelle — Jonathan partage ses débuts chez Valeo et EY, et comment cette exposition à l'exigence et à l'ambition a forgé durablement ses méthodes de travail et ses aspirations.

Un épisode dense, concret et humain, qui donne des clés aussi bien aux DAF qui accompagnent leurs équipes qu'aux contrôleurs de gestion qui se questionnent sur leur propre trajectoire. Et qui se conclut sur une phrase qui résume tout : "Le contrôle de gestion, ce n'est pas un tremplin vers la finance, c'est un tremplin vers qui on veut être."

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Dans cet extrait du podcast Business Partner, nous abordons une question que beaucoup de contrôleurs de gestion et de directeurs financiers se posent sans toujours oser la formuler :

👉 Le contrôle de gestion est-il vraiment un tremplin automatique vers la direction financière ?

À partir d’une étude menée sur 20 ans de trajectoires professionnelles, Paul – chercheur à Dauphine, enseignant à Neoma et consultant – partage des chiffres précis et rarement documentés sur l’évolution réelle des contrôleurs de gestion.

📊 Les résultats sont surprenants :

36 % restent majoritairement contrôleurs de gestion sur 20 ans

28 % évoluent vers des fonctions de RAF ou DAF

Une minorité accède à la direction générale

D’autres bifurquent vers le consulting, l’IT ou même des fonctions commerciales

Autrement dit : le contrôle de gestion n’est pas qu’un simple “tremplin vers la DAF”.

C’est un carrefour de trajectoires.

Dans cet échange, nous analysons :

• Pourquoi le mythe du “job tremplin” persiste
• Ce qui différencie ceux qui deviennent DAF des autres
• Le rôle du contexte (grands groupes, PME, environnement sous tension)
• L’impact des premières expériences professionnelles
• Les passerelles réelles entre finance, IT, business et direction générale

Si vous êtes directeur financier, RAF ou contrôleur de gestion ambitieux, cet extrait vous permettra de prendre du recul sur votre propre trajectoire et sur celle de vos équipes.

Car comprendre les trajectoires, c’est aussi mieux recruter, mieux accompagner et mieux anticiper les évolutions de carrière.

Un échange lucide et structurant qui remet en perspective les fantasmes autour de la carrière finance.

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Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Léo, DAF part-time et entrepreneur, pour un échange sans filtre sur une question que beaucoup de financiers se posent, souvent en silence : faut-il quitter le salariat pour devenir DAF part-time ?

Derrière l’image séduisante de liberté et d’autonomie, cet épisode explore la réalité concrète du métier de DAF part-time, loin des fantasmes. Léo partage son parcours, ses choix, mais aussi les contraintes très opérationnelles liées à ce positionnement : vente de son temps, dépendance au cash, gestion du risque et nécessité d’un véritable état d’esprit entrepreneurial.

L’échange revient en profondeur sur le rôle du DAF comme business partner, capable d’aider le dirigeant à décider dans l’incertitude, en s’appuyant sur des fondamentaux simples mais essentiels : trésorerie, BFR, timing et compréhension du cycle d’activité. Plusieurs exemples concrets illustrent comment le DAF peut créer de la valeur sans complexifier inutilement les décisions.

Une partie clé de l’épisode est consacrée à une confusion fréquente dans la profession : la différence entre DAF de transition et DAF part-time. Deux métiers distincts, avec des attentes très différentes. Le DAF part-time intervient souvent dans des PME et startups, avec un périmètre large et une exigence forte d’opérationnalité immédiate. Ici, pas de temps pour apprendre : le client attend des réponses et des décisions.

Léo évoque également les limites économiques du modèle, le plafonnement naturel du chiffre d’affaires quand on vend uniquement son temps, et explique pourquoi il a choisi de développer des projets entrepreneuriaux en parallèle, pour sortir d’une logique purement salariale déguisée.

Enfin, l’épisode aborde des sujets très concrets pour les DAF et contrôleurs de gestion :

le rapport au risque et à la sécurité financière

la peur de se lancer et le risque du regret

l’importance du réseau et du personal branding

la finance comme tremplin vers l’entrepreneuriat

Un épisode particulièrement utile pour les DAF en poste, les contrôleurs de gestion expérimentés et tous les financiers qui réfléchissent à une évolution de carrière vers plus d’indépendance, en connaissance de cause.

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Dans cet extrait du podcast Business Partner, Jonathan Plateau échange avec Léo, DAF part-time et entrepreneur, sur une confusion très répandue dans la fonction finance : l’assimilation entre DAF de transition et DAF part-time.

Deux rôles souvent mélangés… mais qui n’ont ni les mêmes objectifs, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes exigences opérationnelles.

👉 Léo explique pourquoi passer d’un poste en grand groupe à une activité de DAF part-time ne s’improvise pas.

Contrairement au DAF de transition, qui intervient généralement à temps plein sur une mission ponctuelle et bien cadrée, le DAF part-time évolue dans des PME et des startups, avec un périmètre beaucoup plus large et très opérationnel.

Finance, trésorerie, contrôle de gestion, RH, juridique, assurances, parfois même paie : le DAF part-time est un véritable généraliste, attendu comme opérationnel dès le premier jour.

Un point clé est martelé dans cet échange : le client ne vous paye pas pour apprendre.

Cet extrait met en lumière :

La différence fondamentale entre DAF de transition et DAF part-time

Les pièges classiques des profils issus de grands groupes

L’exigence d’autonomie et de polyvalence dans les PME

La nécessité d’un état d’esprit entrepreneurial

Le risque de sous-estimer la réalité terrain du DAF part-time

Un passage particulièrement utile pour les DAF en poste, les contrôleurs de gestion seniors ou les financiers qui envisagent une évolution vers l’indépendance, et qui veulent éviter une erreur de positionnement souvent coûteuse.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Pierre-Antoine Dussoulier, entrepreneur issu du monde bancaire et fondateur de IbanFirst, pour un échange riche et sans langue de bois autour de sujets qui parlent directement aux directeurs financiers et contrôleurs de gestion.

Au fil de la discussion, Pierre-Antoine revient sur son parcours : d’une carrière confortable dans la banque à l’entrepreneuriat, en passant par la vente de sa première société et la prise de conscience de ce qu’il appelle la “prison dorée”.

L’épisode explore en profondeur :

le mindset entrepreneurial vu par un financier

la relation CEO–CFO et la notion de business partner dans la durée

l’évolution du rôle du CFO selon les phases de vie de l’entreprise (croissance, rentabilité, cash)

les différences de pilotage entre VC, private equity et banques

les dangers du cash burn, des levées mal calibrées et des mécanismes de liquid preference

la manière dont la finance peut devenir un véritable levier de création de valeur

Une large partie de l’échange est également consacrée aux PME et ETI internationales, souvent coincées entre des outils trop simples et des solutions trop complexes. Pierre-Antoine explique pourquoi la gestion du change et des paiements internationaux est un sujet stratégique, souvent sous-estimé, avec des impacts très concrets sur la marge, le cash et la performance opérationnelle.

Cet épisode s’adresse tout particulièrement :

aux DAF et CFO qui veulent renforcer leur posture de business partner

aux contrôleurs de gestion qui réfléchissent à entreprendre ou à changer de trajectoire

aux financiers de PME, ETI ou sociétés sous LBO confrontés à des enjeux de cash, de croissance et de structuration

à tous ceux qui veulent comprendre les coulisses financières de l’entrepreneuriat

Un échange dense, pragmatique et inspirant, qui montre que la finance ne se limite pas au reporting, mais qu’elle est avant tout une question de décisions, de timing et de mindset.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, je reçois Olivier Feraille, Directeur Commercial chez Tagetik, l’un des acteurs majeurs de l’EPM (Enterprise Performance Management) sur le marché européen et mondial.

👉 Objectif : aider les DAF, directions financières et équipes consolidation / FP&A à y voir clair sur un sujet brûlant :
le remplacement des outils de consolidation historiques (SAP BFC, Oracle HFM) et, plus largement, le choix d’une plateforme EPM pérenne.

C’est un éditeur historique, né en Italie, qui a fait très tôt le pari d’une plateforme unifiée couvrant :

la consolidation statutaire et de gestion,

la planification financière (budget, rolling forecast, scénarios),

le réglementaire (IFRS, Pillar 2, ESG, extra-financier).

Depuis son rachat par Wolters Kluwer, l’éditeur a massivement investi en R&D, avec une ambition claire : proposer un EPM capable d’accompagner les grands groupes sur le long terme, sans empilement d’outils ni dépendance excessive à l’IT.

Dans cet épisode, on parle concrètement de :

la vague de projets liée à la fin de maintenance de SAP BFC et Oracle HFM,

la différence entre approche best-of-breed et plateforme EPM unifiée,

les modes de déploiement (SaaS, On-Prem, Hybride) et leurs enjeux de sécurité,

la durée et la complexité réelle des projets EPM,

le rôle clé des intégrateurs et partenaires,

la tarification et les modèles économiques,

les avantages et limites de Tagetik, sans langue de bois,

et enfin la roadmap IA : génération de commentaires financiers, détection d’anomalies, aide à l’analyse.

🎯 Un épisode pensé pour les DAF, consolideurs, contrôleurs de gestion, responsables finance qui :

anticipent un projet de remplacement d’outil EPM ou de consolidation,

veulent comprendre les enjeux au-delà du discours marketing,

cherchent une vision terrain, pragmatique et structurée.

Un échange dense, sans jargon inutile, pour t’aider à prendre de meilleures décisions sur tes outils finance.

Bonne écoute.

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Dans cet extrait du podcast Business Partner, Jonathan Plateau échange avec Pierre-Antoine Dussoulier, fondateur d’IbanFirst, autour d’un sujet qui résonne fortement chez de nombreux directeurs financiers et contrôleurs de gestion : faut-il oser quitter une carrière confortable pour entreprendre ?

Pierre-Antoine partage un retour d’expérience sans filtre sur ce qu’il appelle la “prison dorée” des grandes organisations et du monde bancaire : salaires élevés, sécurité de l’emploi, perspectives claires… mais aussi frustration, inertie et sentiment de passer à côté de quelque chose.

Un dilemme que beaucoup de DAF connaissent, sans toujours oser le formuler.

Dans cet échange, il est question de :

la perception (souvent biaisée) du risque chez les profils financiers

la différence entre sécurité professionnelle et liberté de décision

l’importance du timing, de l’âge et de l’expérience dans le passage à l’entrepreneuriat

la valeur réelle d’un parcours entrepreneurial sur un CV de DAF

le rôle du business partner… y compris vis-à-vis de soi-même

Jonathan fait également le parallèle avec son propre parcours et pose une question clé :
👉 un bon directeur financier n’est-il pas justement celui qui sait arbitrer entre prudence et audace ?

Cet extrait s’adresse particulièrement :

aux DAF et CFO qui s’interrogent sur la suite de leur carrière

aux contrôleurs de gestion attirés par l’entrepreneuriat mais freinés par la peur du risque

à tous les financiers qui veulent faire évoluer leur posture de business partner

Un échange lucide, inspirant et très concret, qui montre que la finance n’est pas qu’une affaire de chiffres, mais aussi de choix de vie, de mindset et de trajectoire personnelle.

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Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

Joignez-vous à notre communauté passionnée qui explore chaque facette du contrôle de gestion et du business partner.

N'oubliez pas que la finance, c'est aussi une question de mindset !

N'hésitez pas à partager vos interrogations sur nos discussions ou sur le podcast. Vous pouvez me contacter sur LinkedIn directement.

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Se lancer en freelance en finance ou en management de transition fait partie des questions que se posent de plus en plus de DAF et contrôleurs de gestion.

Liberté, diversité des missions, TJM attractif, accélération de carrière… mais aussi incertitude, pression, risque financier et solitude.

Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Jérémy Zeitoun, fondateur d’Optimiam, pour un échange approfondi, honnête et sans discours édulcoré sur la réalité du freelancing en finance.

Ancien financier passé par Londres, Jérémy partage son parcours, sa vision du management de transition et surtout son retour d’expérience terrain auprès de centaines de freelances et managers de transition. Ensemble, ils répondent aux questions que beaucoup se posent mais que peu osent formuler.

🎯 Au programme de l’épisode :

Les vraies raisons (et les mauvaises) de se lancer en freelance en finance

La différence entre fantasme de liberté et réalité du terrain

Le profil type pour réussir en management de transition

Les peurs les plus fréquentes des DAF et contrôleurs de gestion avant de se lancer

Comment trouver ses premières missions et activer efficacement son réseau

Comment raisonner son TJM sans se mettre en difficulté

Portage salarial vs création de structure : avantages, limites et arbitrages

L’état actuel du marché, les cycles économiques et leurs impacts sur le freelancing

L’influence des nouvelles technologies et de l’IA sur les métiers de la finance

Pourquoi le rôle du DAF et du contrôleur de gestion reste profondément humain

Cet épisode s’adresse à celles et ceux qui veulent prendre une décision éclairée, que ce soit pour se lancer, repousser le projet ou simplement mieux comprendre les règles du jeu.

Il ne vend pas un modèle miracle, mais propose une lecture mature, structurée et réaliste du freelancing en finance.

Un épisode dense, riche en retours d’expérience, idéal pour nourrir sa réflexion stratégique de carrière et adopter une posture réellement alignée avec ses valeurs et son mode de fonctionnement.

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Devenir DAF freelance ou contrôleur de gestion en management de transition fait rêver beaucoup de professionnels de la finance. Liberté, autonomie, diversité des missions, TJM attractif…

Mais derrière ces promesses se cachent aussi des réalités bien plus exigeantes, souvent sous-estimées.

Dans cet extrait du podcast Business Partner, Jonathan Plateau échange avec Jérémy Zeitoun, fondateur d’Optimio, autour d’une question clé :
👉 pourquoi se lancer en freelance en finance… et surtout, pour qui est-ce vraiment fait ?

Sans discours marketing ni langue de bois, Jérémy déconstruit les illusions fréquentes du freelancing :

non, l’absence de hiérarchie n’existe pas vraiment quand on travaille pour un client,

non, la liberté totale n’est pas gratuite,

oui, l’incertitude fait partie intégrante du jeu.

L’échange met en lumière les bonnes raisons de se lancer : curiosité, goût du challenge, envie de diversité, appétence pour les environnements complexes et instables.

Mais aussi les mauvaises motivations, souvent basées sur une fuite du salariat plutôt que sur un véritable projet entrepreneurial.

Cet extrait est particulièrement utile pour les DAF et contrôleurs de gestion expérimentés qui s’interrogent sur la suite de leur carrière. Il aborde des sujets très concrets : posture à adopter face aux clients, gestion de la pression, acceptation du risque, et alignement entre personnalité et mode de travail.

On y parle aussi d’un point central trop souvent oublié :
La liberté professionnelle a un prix, et ce prix est autant mental, émotionnel que financier.

Un échange lucide et inspirant, qui aide à se poser les bonnes questions avant de franchir le pas, et à envisager le management de transition non comme une échappatoire, mais comme un choix de carrière assumé.

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💻📈 L’IA : beaucoup de discours, peu de projets concrets.
Mais cette fois, j’ai trouvé quelqu’un qui fait vraiment. Et pas dans une PME “lab” montée pour un slide PowerPoint.

J’ai rencontré Sébastien Privel de Coca-Cola lors d’une table ronde.
Un projet live, réel, en production.
Problème : il n’a eu que 5 minutes pour en parler. Autant dire… frustration maximale.

Alors je lui ai proposé de venir au micro de Business Partner pour prendre le temps.
Et il a accepté.

Son projet ?
👉 Utiliser l’IA pour évaluer les volumes de bouteilles, pays par pays, à l’échelle du groupe.

Et précision importante :
Sébastien n’est pas informaticien.
C’est un financier qui pilote des projets structurants, notamment sur la refonte du suivi budgétaire des activités marketing.

Dans cet épisode, on parle concret :

comment le projet a été lancé

avec quelles équipes

les vraies difficultés terrain

son parcours

la création du CSP FP&A

et ce que ça implique de bosser dans un groupe comme Coca-Cola

Bref, pour une fois, on sort des fantasmes sur l’IA.
Un vrai cas d’usage, un vrai projet déployé, et un retour d’expérience sans bullshit.

Et franchement, ça fait du bien.
C’est même plutôt encourageant pour la suite de notre métier.

🎧 Lien dans les commentaires
👉 Pense à t’abonner à la page

Et toi, tu connais des cas concrets d’IA vraiment mis en production en finance ?

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan reçoit François pour un échange dense et sans filtre sur un sujet central pour les directions financières : la décision sous pression.

Dans un contexte où les DAF et contrôleurs de gestion sont de plus en plus sollicités, exposés aux chiffres, aux urgences et aux attentes du COMEX, une question revient sans cesse :
👉 comment bien décider quand la data ne suffit plus et que la pression est maximale ?

François partage un parcours atypique mêlant expérience militaire, finance de marché et accompagnement de dirigeants. Ce regard croisé lui permet d’apporter une vision rare sur le discernement, loin des recettes toutes faites et des décisions purement rationnelles.

Au fil de l’échange, on comprend pourquoi :

la data éclaire le passé mais ne capture ni le potentiel ni l’élan,

une décision ne se juge pas sur un point figé mais sur une trajectoire,

la peur du jugement conduit souvent à la demi-décision et au consensus mou,

une décision imparfaite mais assumée vaut mieux que l’inaction.

L’épisode explore également des situations très concrètes vécues par les équipes finance :

que faire quand un chef ou un dirigeant ne tranche pas,

comment ramener la discussion à la mission plutôt qu’aux ego ou aux rapports de force,

comment un financier peut influencer la décision sans être le décideur final,

pourquoi le rôle du business partner ne se limite pas à produire des chiffres mais à structurer l’action collective.

François partage aussi des outils directement transposables en entreprise : posture face à la pression, gestion du temps de décision, logique d’alternatives, et méthodes pour sortir des blocages organisationnels.

Cet épisode s’adresse particulièrement aux DAF, CFO et contrôleurs de gestion, juniors ou confirmés, qui veulent :

renforcer leur impact dans les comités de direction,

mieux vivre la pression décisionnelle,

évoluer vers un rôle de business partner plus stratégique et plus humain.

Un échange riche, exigeant et profondément utile pour celles et ceux qui savent que la finance ne se résume pas aux chiffres, mais engage des choix, des responsabilités et du courage managérial.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan reçoit Maxime KHATSIANOVICH ancien auditeur chez PwC devenu CFO en startup, pour un échange dense, authentique et extrêmement pratique pour tous les DAF, CFO et contrôleurs de gestion qui évoluent dans des environnements en transformation.

Maxime partage les coulisses de six années passées chez The Plug, une startup en hyper-croissance spécialisée dans la recharge de véhicules électriques. Il raconte comment il a dû construire la fonction finance from scratch : recrutement, structuration comptable, création du pôle FP&A, gestion du corporate finance, modélisation, pricing, pilotage commercial… mais aussi RH, juridique, opérationnel — car en startup, un CFO doit être un généraliste capable d’absorber tous les sujets que le CEO ne peut pas gérer.

L’épisode plonge également dans la réalité des levées de fonds :

Comment bâtir un business plan crédible,

Comment gérer les attentes des investisseurs,

Comment arbitrer croissance vs rentabilité dans un contexte de cash burn,

Pourquoi la transparence, la pédagogie et les bons rituels de communication sont indispensables avec un fonds.

Maxime dévoile ce qu’on ne dit jamais dans les manuels : un bon CFO doit être capable de synthétiser en quelques minutes les informations clés et les décisions possibles — parce que dans une startup, chaque jour de retard coûte cher.

Enfin, l’épisode s’ouvre sur le marché du CFO part-time, la montée du freelancing dans la finance, l’évolution du rapport au CDI, et la nécessité — pour tout professionnel de la finance — de construire son réseau bien avant d’en avoir besoin. Maxime explique pourquoi il se lance aujourd’hui dans l’indépendance, ce qu’il attend de cette transition et pourquoi elle représente une opportunité unique d’apprendre ce que la vie salariée ne permet jamais d’acquérir.

Un épisode riche, concret, inspirant, qui montre le CFO moderne dans toute sa complexité : business partner, data-curious, créateur de structure, pilote du cash, interlocuteur des investisseurs et… parfois DRH improvisé.

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Dans cet extrait du podcast Business Partner, Maxime partage avec une grande clarté ce que vivent réellement les CFO lorsqu’ils doivent collaborer avec un fonds d’investissement.

À partir de son expérience chez ZePlug, il explique comment un DAF peut naviguer dans un environnement où la croissance est rapide, le cash burn élevé, et les attentes des investisseurs particulièrement fortes.

On plonge au cœur des enjeux critiques :

Respect d’un business plan comme feuille de route contractuelle,

Capacité à ajuster les décisions selon le contexte (réglementaire, géopolitique, marché),

Communication proactive avec les investisseurs,

Nécessité absolue d’une transparence sans faille,

Création de rituels efficaces pour sécuriser la relation fonds–direction.

Maxime insiste sur un point central pour tous les CFO : un fonds ne veut pas des surprises.

Il veut comprendre vite, être rassuré, disposer d’une information synthétique et exploitable.

Pour un directeur financier, cela implique de développer une compétence rarement enseignée : l’art d’aller droit au but, même quand toutes les informations ne sont pas encore réunies.

Jonathan complète avec une observation clé : dans une startup, chaque jour compte.

La lenteur coûte cher.

Décider vite n’est pas un luxe, mais une condition de survie.

C’est cette combinaison — rigueur financière, vitesse d’exécution et pédagogie — qui fait la différence entre un CFO “technique” et un CFO véritablement business partner, capable de piloter une relation complexe avec des investisseurs tout en continuant d’accompagner la croissance.

Si vous êtes DAF, CFO ou contrôleur de gestion, cet extrait offre un regard sans filtre sur :

Comment structurer la communication avec un fonds,

Comment adapter votre posture financière en hyper-croissance,

Comment maintenir l’équilibre entre ambition et discipline,

Et comment incarner un rôle stratégique bien au-delà du reporting.

Un passage incontournable pour tous ceux qui interagissent (ou interagiront) avec des investisseurs, des boards ou des fonds de private equity.

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Dans cet épisode, Stan nous ouvre les coulisses d’une carrière qui ne ressemble à aucune autre : six pays, des environnements totalement différents, des scale-ups en hypercroissance, des levées de fonds massives, un MBA à Oxford… et aujourd’hui un rôle de CFO à Dubaï.
Un vrai parcours de globetrotteur de la finance.

Avec Stan, on parle clairement, sans filtre et sans jargon. Il raconte comment il est passé des Big Four aux fintechs, comment il a vécu le shift du rôle de CFO, et pourquoi la finance moderne n’a plus rien à voir avec le modèle traditionnel français.

Au Royaume-Uni, il l’a constaté : on attend du CFO qu’il soit rapide, orienté croissance, capable de prendre des décisions avec 80 % d’information.

En France, la culture est différente : la technicité prime. Deux visions, deux manières de piloter une organisation.

On plonge aussi dans son expérience en scale-up :

👉 levées de fonds à plusieurs centaines de millions,
👉 passage d’une valo de 900 millions à plusieurs milliards,
👉 préparation d’une IPO,
👉 structuration des équipes finance dans un contexte de croissance explosive.

Stan partage aussi ce que peu de CFO expliquent publiquement :
— comment consultants et banquiers ont bousculé la hiérarchie naturelle,
— pourquoi le CFO devient parfois un “deuxième commercial”,

On aborde ensuite un sujet souvent négligé par les DAF : le paiement.

Stan raconte comment, dans les fintechs comme dans les marketplaces, le paiement peut doubler l’EBITDA, structurer une nouvelle source de revenus, et devenir un levier stratégique.

Puis on explore son quotidien de CFO international :
➡️ comment s’adapter à des cultures totalement opposées,
➡️ comment recruter des équipes meilleures que soi (et l’assumer),
➡️ comment choisir entre finance centralisée et finance locale,
➡️ comment éviter de “dérouler un playbook français” dans un autre pays,
➡️ comment rester connecté au terrain même quand certaines fonctions sont en shared service center.

Enfin, Stan dévoile ce que son passage à Oxford a changé : la confiance, le réseau, l’ouverture d’esprit… et la manière anglo-saxonne de considérer l’erreur et l’apprentissage.

Un épisode riche, concret, inspirant, qui parle autant carrière que mindset — un véritable guide pour les DAF qui veulent évoluer, s’ouvrir à l’international ou simplement repenser leur manière d’exercer leur métier.

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Dans cet extrait, Stan partage sans filtre sa vision d’un métier en pleine transformation : celui du CFO.

Un métier qui, selon lui, n’a plus grand-chose à voir avec l’image traditionnelle de “l’expert-comptable de l’entreprise”.

Tout commence par une comparaison frappante entre la France et le Royaume-Uni : deux cultures financières, deux approches de la formation, deux façons d’envisager le rôle du DAF.

En France, on valorise la technicité. On se rassure avec les diplômes longs, les normes, la précision absolue.

Au UK, Stan l’a vécu : on attend du CFO qu’il avance vite, prenne des décisions, taille dans le bois, fasse du 80/20 et accompagne la croissance.

Et c’est là que son témoignage devient essentiel pour tout DAF, CFO ou contrôleur de gestion :
👉 le CFO moderne n’est plus celui qui “tient la compta”.
👉 c’est un stratège, un décideur, un accélérateur de business.
👉 c’est quelqu’un qui comprend la data, pilote la croissance, structure les équipes et parle autant aux investisseurs qu’aux équipes opérationnelles.

Stan raconte aussi comment l’écosystème startup a bouleversé les codes.

Les CFO ne viennent plus seulement des Big Four : ils arrivent des banques d’affaires, du conseil en stratégie, parfois même du commerce.
Les plus recherchés sont ceux capables de pitcher une trajectoire, de convaincre un board, de modéliser une vision plutôt que de simplement “rendre des comptes”.

On échange également sur une réalité que beaucoup observent aujourd’hui : le CFO devient l’un des profils les plus courtisés pour passer CEO.

Dans les périodes d’incertitude, ce sont les financiers qu’on met aux commandes pour retrouver le chemin de la discipline et de la rentabilité.

Cet extrait pose une question simple mais cruciale : êtes-vous encore un CFO “expert-comptable”… ou déjà un CFO “business partner” ?

La différence joue aujourd’hui sur la vitesse de décision, la capacité à lire la data, l’aisance à dialoguer avec le board et la maturité à s’emparer d’un rôle résolument stratégique.

Une discussion vivante, concrète, et profondément inspirante pour tous les DAF qui veulent prendre du recul sur l’évolution de leur métier — et sur la valeur qu’ils apportent réellement à l’entreprise.

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🎙️ DAF Punk : comment réinventer la fonction finance et oser sortir du cadre

Dans cet épisode du podcast Business Partner, je reçois Stéphane Malecki, directeur financier à temps partagé et ancien président de la DFCG Lorraine. Un parcours atypique, construit entre levée de fonds, contrôle de gestion, entrepreneuriat et engagement associatif, qui lui donne un regard unique sur la transformation du métier de DAF.

Cet échange est une plongée dans ce que la finance devient réellement aujourd’hui : une fonction humaine, courageuse, transversale et profondément connectée au business.

Loin des clichés du “DAF austère”, Stéphane défend un nouveau modèle : le DAF Punk, celui qui ose, qui casse les codes, qui dit ce que personne ne dit — mais toujours avec intelligence et bienveillance.

💡 Au programme de l’épisode :

• Le business partner comme posture avant tout : écouter, comprendre, s’adapter, accompagner

• Pourquoi un DAF doit parfois être “punk”

• Le conflit en finance : non pas un danger, mais un outil

• Le rôle du réseau : comment la DFCG change les carrières

• DAF généraliste ou spécialiste ? Les choix du futur

• Le parcours atypique : de téléconseiller à DAF

• Coaching, santé mentale et gestion de carrière

Pourquoi oser changer est difficile mais possible.

Et pourquoi les financiers doivent apprendre à se mettre au centre de leur propre développement.

Cet épisode est une bouffée d’air pour toutes celles et ceux qui veulent donner du sens à leur carrière, repenser leur posture, oser plus, et sortir du cadre — sans jamais perdre leur exigence professionnelle.

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Et si, pour être un bon business partner, il fallait être un peu… punk ?

Pas punk pour la provocation gratuite, mais punk dans le sens du courage, de l’authenticité et de la remise en question.

Stéphane partage une anecdote vécue : face à une cliente difficile, il a osé dire tout haut ce que tout le monde pensait tout bas — au risque de se mettre en danger. Résultat ? Son patron l’a félicité.

Parce qu’un bon financier, c’est aussi quelqu’un qui ose poser les bonnes questions, même quand elles dérangent.

👉 Dans cette conversation vivante et sincère, Jonathan et Stéphane abordent :

Le DAF “punk” : celui qui bouscule les codes, dit les choses avec bienveillance et fait avancer les projets.

La peur du conflit et la nécessité de l’affronter : pourquoi le désaccord fait partie de la performance.

L’importance de l’écoute et de la posture relationnelle dans les métiers de la finance.

Comment développer une communication claire, assertive et humaine au sein du codir.

Et pourquoi le business partner est, au fond, un consultant interne au service de l’entreprise.

Loin de l’image austère du DAF enfermé dans ses tableaux Excel, cet échange montre que la valeur ajoutée du financier se joue autant dans son attitude que dans ses compétences techniques.

Oser dire, oser écouter, oser challenger — voilà le vrai esprit “punk” de la finance.

Un passage inspirant pour tous ceux qui veulent donner du sens à leur rôle, renforcer leur impact et incarner une finance plus audacieuse, humaine et partenaire du business.

🎙️ “Et si les DAF devenaient punk ? Oser dire les choses, même quand c’est risqué.”
Un extrait à écouter absolument si vous avez déjà eu envie de dire à votre DG : “Non, ça, on ne va pas dans le bon sens.”

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Et si la curiosité était la compétence la plus sous-estimée en finance ?

Dans cet épisode du podcast Business Partner, Ludivine, ancienne de Valeo, partage un parcours rare : de la France à l’Inde, puis à la Thaïlande et enfin à l’Australie.

Une carrière guidée par une seule boussole — la curiosité — et une conviction : pour être un bon financier, il faut d’abord savoir comprendre les autres.

🌏 De l’Inde à l’Australie, 3 cultures, 3 leçons de management
– En Inde, Ludivine découvre la force du collectif, la chaleur des relations et l’importance de s’adapter, jusque dans les gestes du quotidien.
– En Thaïlande, elle apprend à diriger autrement : ici, la hiérarchie est implicite, le conflit se gère en douceur et l’écoute prime sur l’autorité.
– En Australie, elle affronte le défi inverse : trouver sa place dans une culture anglophone très “cool”, où le relationnel se construit lentement et la reconnaissance passe par l’expérience locale.

💡 Ce que l’expatriation enseigne à un DAF ou à un contrôleur de gestion
Ludivine et Jonathan abordent sans filtre ce que ces expériences ont changé dans leur manière de travailler :
– parler le langage du terrain et pas celui des tableurs,
– faire simple plutôt que montrer qu’on sait tout,
– coacher au lieu de contrôler,
– et surtout, apprendre à manager l’interculturel.

🎧 Un épisode profondément humain, qui questionne le leadership financier moderne : comment garder le cap quand tout change autour de soi ?
Les deux anciens collègues partagent anecdotes, erreurs et réussites avec humour et authenticité, offrant un regard concret sur la transformation du rôle du business partner à l’international.

Que vous soyez DAF, contrôleur de gestion ou jeune financier en quête de sens, vous y trouverez une source d’inspiration pour repenser votre posture, votre communication et votre rapport à la performance.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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N'oubliez pas que la finance, c'est aussi une question de mindset !

N'hésitez pas à partager vos interrogations sur nos discussions ou sur le podcast.

Vous pouvez me contacter sur LinkedIn directement :
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Dans cet extrait du podcast Business Partner, Ludivine partage son vécu de manager financière en Thaïlande après plusieurs années passées en Inde.

Un témoignage rare et concret sur ce que signifie manager à l’étranger, dans un environnement où les codes, la communication et les rapports hiérarchiques sont complètement différents de ceux de l’Europe.

Elle explique comment, après avoir adopté un style de management direct hérité de l’automobile et de la culture indienne, elle a dû tout réapprendre en Thaïlande : ici, la confrontation ne passe pas, la hiérarchie est implicite, et les équipes attendent avant tout de la douceur et de la constance.

Au fil de l’épisode, elle raconte ses erreurs de management, notamment la démission inattendue d’une collaboratrice qui s’est sentie micromanagée. Ce choc la pousse à se remettre en question et à accepter un coaching professionnel — une démarche encore rare dans les entreprises françaises, mais essentielle pour progresser comme leader.

🎯 Ludivine partage une conviction forte : dans un environnement multiculturel, comprendre les émotions, les codes et les non-dits est plus stratégique que maîtriser les chiffres.

Jonathan et elle échangent sur ce que signifie être un bon manager à distance : écouter, faire confiance, donner du sens, et savoir reconnaître ses limites.

💬 Une discussion précieuse pour les DAF, CFO et contrôleurs de gestion qui évoluent dans des groupes internationaux ou qui pilotent des équipes à distance.

Ce passage vous fera réfléchir sur la posture managériale, la place de l’humain dans la performance, et la manière d’incarner le rôle de business partner global au-delà des frontières.

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💻📈 La finance changeMais derrière les mots-clés à la mode – transformation, IA, RSE – il y a une vraie question : comment faire évoluer nos métiers sans perdre l’essence du rôle du financier ?

Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Pierre-Julien Rivière, Directeur de la transformation finance chez Carrefour, passé par l’X et EY.

Un profil rare : ingénieur de formation, passionné par la data et profondément ancré dans la réalité du terrain.

🎙️ Au programme de cet épisode :

La transformation finance expliquée simplement : entre évolution et révolution, comment structurer une direction finance moderne sans perdre la proximité terrain.

L’équilibre entre stratégie et opérationnel : pourquoi un bon directeur de la transformation doit rester à l’écoute des comptables, contrôleurs et trésoriers au quotidien.

Le business partner comme état d’esprit : bras droit du dirigeant, copilote du business, catalyseur de la performance durable.

Ingénieur ou financier ? Pourquoi les profils hybrides font la différence dans les directions financières d’aujourd’hui.

IA et automatisation : l’IA ne remplace pas les DAF, elle leur rend du temps pour réfléchir, analyser et décider.
→ Une analogie percutante : l’IA comme les radars automatiques – elle contrôle, alerte, sécurise, mais laisse la décision à l’humain.

La finance durable et la CSRD : comment la collaboration entre RSE, RH et Finance transforme le reporting en un outil de pilotage global.

Former, mentorer, transmettre : la transformation ne se limite pas aux process ; elle passe aussi par la bienveillance, l’écoute et le développement des équipes.

Le contrôleur de gestion de demain : un entrepreneur interne, proche du business, capable d’utiliser la donnée pour créer de la valeur et guider les décisions stratégiques.

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💻📈 Et si la consolidation financière pouvait enfin rimer avec simplicité, performance et proximité ?

Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Roméo, cofondateur d’Amelkis, l’un des rares éditeurs français indépendants à avoir bâti, depuis plus de 20 ans, une solution complète de consolidation et de pilotage de la performance (EPM).

https://www.amelkis-solutions.com/logiciel-epm/

👉 Au programme :
• L’histoire entrepreneuriale d’Amelkis — comment trois consultants ont créé from scratch un outil 100 % français pour concurrencer les géants du marché.
• Le positionnement clair : entre consolidation, reporting et FP&A, un outil conçu pour les groupes du middle market mais adopté aussi par des ETI et grands comptes.
• Un SaaS hébergé en France, sécurisé et full web, qui répond aux exigences réglementaires tout en restant accessible.
• Des projets rapides et agiles : 20 à 100 jours d’implémentation grâce à un paramétrage no-code, un standard métier éprouvé et un accompagnement de proximité.
• Une tarification transparente par utilisateur, avec hébergement, mises à jour, hotline et certification incluses.
• Un support client différenciant, avec hotline téléphonique, TMA à la carte et même un niveau 2 de support assuré par des experts métier pour résoudre les cas complexes.
• La formation pragmatique, réalisée directement sur les données du client, pour une prise en main opérationnelle dès le premier jour.

Roméo partage aussi la vision d’avenir d’Amelkis !

🎯 Cet épisode passionnera les DAF et contrôleurs de gestion qui veulent :

gagner du temps sur la production des états financiers ;

sécuriser leurs données dans un environnement 100 % français ;

comprendre comment un éditeur indépendant peut rivaliser avec les mastodontes du marché ;

et anticiper les grandes transformations : automatisation, IA et durabilité.

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💻📈 L’intelligence artificielle fait peur à beaucoup de financiers.
Et pourtant, comme le rappelle Pierre-Julien Rivière, l’IA ne remplacera pas les DAF : elle les aidera à se concentrer enfin sur ce qui compte vraiment — l’analyse, la décision et le pilotage stratégique.

Dans cet extrait du podcast Business Partner, on parle sans détour de ce que l’IA change concrètement dans nos métiers de la finance.
Pierre-Julien, Directeur de la transformation finance chez Carrefour et ancien consultant EY, partage une vision lucide : l’IA n’est pas une révolution, mais une évolution naturelle de nos outils — un nouveau levier de performance, à condition de savoir l’utiliser intelligemment.

🧩 Au programme de cet extrait :

Pourquoi l’IA n’est pas “magique” mais reste un outil puissant pour fiabiliser et accélérer les analyses financières.

L’analogie percutante entre les radars automatiques et l’IA : la technologie remplace les tâches répétitives, pas le jugement humain.

Les limites actuelles de la finance face à l’IA : qualité de la donnée, maturité des processus et culture de la donnée encore trop faible.

Comment les DAF peuvent transformer la peur de l’automatisation en opportunité de repositionnement vers un vrai rôle de business partner.

La différence entre “utiliser ChatGPT pour un mail” et “intégrer l’IA au cœur du pilotage prévisionnel”.

🎙️ Un extrait inspirant et concret, à écouter si tu veux comprendre comment tirer parti de l’IA sans perdre ton ADN de financier.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, Jonathan Plateau reçoit Sébastien, expert en communication, pour aborder un angle rarement exploré dans la fonction finance : la prise de parole.

Car si les financiers sont reconnus pour leur rigueur et leur maîtrise des données, peu se sentent à l’aise pour s’exprimer en public. Et pourtant, c’est l’une des compétences clés pour incarner le rôle de business partner.

👉 Au fil de l’échange, Sébastien partage des conseils concrets pour :
• Dépasser la peur du jugement et du regard des autres.
• Préparer efficacement un discours financier pour différents publics (COMEX, opérationnels, investisseurs).
• Transformer les chiffres en messages clairs, inspirants et orientés action.
• Gagner en aisance, en posture et en crédibilité.

À travers des exemples vécus et des situations typiques de la vie d’un DAF, Sébastien et Jonathan rappellent que la communication n’est pas un artifice, mais une compétence stratégique.

Elle permet au DAF de :

Porter la vision de l’entreprise,

Donner du sens aux chiffres,

Et surtout, engager les équipes autour d’un message commun.

💡 Un épisode à écouter absolument pour tous ceux qui veulent :

Prendre la parole avec impact sans perdre leur authenticité.

Passer du rôle de “gardien du chiffre” à celui de “leader d’influence”.

Faire de la communication un levier de transformation de la fonction finance.

Cet épisode s’adresse aux DAF, CFO, contrôleurs de gestion et à tous les professionnels de la performance qui veulent renforcer leur légitimité et leur impact à travers la parole.

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🎙️ Pourquoi les financiers ont peur de prendre la parole… et comment dépasser ce blocage

Dans cet extrait du podcast Business Partner, Jonathan reçoit Sébastien pour aborder un sujet rarement discuté dans le monde de la finance : la prise de parole des DAF et des contrôleurs de gestion.

Beaucoup de financiers reconnaissent qu’ils n’osent pas s’exprimer en public. Les raisons ?

La peur du jugement de leurs pairs ou de leurs équipes.

Une culture du chiffre qui valorise la précision et la rigueur, mais pas forcément la communication.

La difficulté à vulgariser des messages complexes devant des non-financiers.

Sébastien décrypte ces freins un à un, avec des exemples concrets. Il montre comment ce manque d’audace empêche parfois les DAF d’occuper pleinement leur rôle de leader et de business partner au sein de l’entreprise.

👉 Dans cette discussion, vous découvrirez :

Pourquoi la peur de s’exprimer est un frein récurrent dans les métiers de la finance.

Comment travailler son état d’esprit pour dépasser ce blocage.

Les premiers pas pour progresser : structurer son message, répéter, accepter de se lancer même imparfaitement.

L’impact positif qu’une communication claire peut avoir sur la crédibilité d’un DAF.

Cet extrait est un rappel essentiel : les chiffres ne suffisent pas. Pour inspirer et convaincre, un DAF doit apprendre à traduire ses analyses en messages accessibles, incarnés et porteurs de sens.

Un passage riche d’enseignements pour tous les financiers qui veulent gagner en influence et s’affirmer comme des leaders reconnus, pas seulement comme des producteurs de reporting.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, je reçois Pidenam Dossim, CFO et experte financière qui a exercé dans de nombreux pays d’Afrique de l’Ouest (Togo, Bénin, Sénégal, Guinée-Bissau, Mali) mais aussi en France. Elle nous livre un témoignage rare et sans filtre sur les différences entre la pratique de la finance en Afrique et en Europe.

👉 Au cœur de la discussion

Procédures et informel : alors qu’en France l’organisation repose souvent sur des process solides et des validations écrites, en Afrique l’informel reste très présent. Un CFO doit savoir sortir de son bureau, aller chercher l’information et convaincre sans toujours pouvoir s’appuyer sur des règles formalisées.

Rapport à la hiérarchie : la culture du respect absolu du chef rend parfois difficile la contestation ou la proposition d’alternatives, alors que le rôle du financier est justement de challenger les décisions. Pidenam partage sa méthode : fermeté, pédagogie et communication ouverte.

Ponctualité et réactivité : des écarts marqués subsistent. Là où en France une demande est traitée rapidement, en Afrique les délais peuvent s’allonger. Cela oblige les financiers à une grande adaptabilité.

Technologies et outils financiers : Excel et Sage dominent encore dans beaucoup d’entreprises locales, tandis que SAP, EPM et BI se déploient surtout dans les filiales de groupes internationaux. Un contraste qui illustre le retard mais aussi les opportunités du marché africain.

Place des femmes : être jeune et femme à des postes de direction financière en Afrique reste un défi dans des sociétés patriarcales. Pidenam partage sa résilience et son engagement pour ouvrir la voie aux nouvelles générations.

Salaires et marché de l’emploi : un marché beaucoup plus statique qu’en Europe, où changer de poste peut prendre 5 à 10 ans. Les salaires des contrôleurs de gestion, encore méconnus comme métier à part entière, n’atteignent pas le niveau de reconnaissance qu’ils ont en Europe.

Cet épisode est une plongée unique dans les réalités de la finance internationale. Pour un directeur financier ou un contrôleur de gestion, il offre une double lecture :

Une compréhension fine des contraintes locales en Afrique .

Une mise en perspective avec l’Europe.

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🎙️ Description optimisée de l’extrait

Dans cet extrait du podcast Business Partner, je reçois Pidenam Dossim, une CFO qui a exercé dans plusieurs pays d’Afrique de l’Ouest et en France. Ensemble, nous explorons un sujet clé pour tous les directeurs financiers et contrôleurs de gestion : les outils financiers et leur adoption dans des environnements encore largement dominés par Excel.

👉 Au programme de cet échange

Les réalités terrain : pourquoi Excel et Sage restent les solutions principales dans de nombreuses entreprises africaines.

L’apport des groupes internationaux : comment l’arrivée de SAP, EPM et BI transforme progressivement la fonction finance.

Les freins à l’adoption des outils modernes : culture locale, fiscalité, manque de formation et perception négative de certains ERP par les administrations.

La vision de Pidenam : pourquoi le financier de demain doit être armé en outils, qu’il soit en Afrique, en Europe ou ailleurs.

Le parallèle avec la France : des ETI ou PME parfois aussi sous-équipées que certaines structures africaines, et l’importance pour les DAF de comprendre que l’investissement technologique n’est pas un luxe, mais une nécessité.

Cet extrait est un concentré de retours terrain sur la digitalisation de la fonction finance dans un contexte international. Les DAF et contrôleurs de gestion y trouveront des enseignements utiles pour :

Challenger leurs propres pratiques et comparer leur niveau d’équipement.

Identifier les opportunités offertes par la BI, l’EPM et les ERP avancés.

Comprendre les freins humains et culturels à la transformation digitale.

Réfléchir à la manière dont l’IA et l’automatisation vont redessiner le rôle du financier.

Que vous soyez CFO dans un grand groupe, contrôleur de gestion en ETI ou responsable financier d’une PME, cet échange vous donnera des clés pour mieux anticiper les évolutions de votre métier et valoriser le rôle de la finance comme véritable business partner technologique.

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🎙️ Pourquoi le CFO est le meilleur candidat au poste de CEO en période de transformation

Dans cet extrait du podcast Business Partner, Karine Havas, CFO France chez Bureau Veritas et CEO de Capital Energy, partage une conviction forte : la fonction finance est aujourd’hui la plus légitime pour prendre les rênes de l’entreprise en période de transformation.

👉 Ce passage vous plonge dans une réflexion stratégique qui concerne directement les DAF et les contrôleurs de gestion :

Le CFO, futur CEO ? Karine explique pourquoi la frontière entre les deux rôles s’efface de plus en plus.

Transformation et rôle clé du CFO : de la mise en place d’un nouvel EPM/BI au pilotage de business models, le financier est aux commandes de projets structurants.

Leadership adapté : autorité en cas de crise, écoute en période de croissance, exemplarité et authenticité comme piliers.

CFO, créateur de valeur globale : au-delà des chiffres, la fonction intègre désormais l’ESG, la RSE et la durabilité, renforçant son rôle de business partner et de leader stratégique.

La transformation, un Big Bang : Karine prône une approche radicale pour ancrer le changement, en embarquant particulièrement le middle management, souvent oublié mais décisif.

💡 Un message puissant pour tous les directeurs financiers et contrôleurs de gestion qui souhaitent élargir leur impact et se projeter au plus haut niveau. Cet échange vous donnera des clés concrètes pour :

repositionner la fonction finance comme moteur de transformation ;

développer un leadership crédible et inspirant ;

voir votre rôle comme une étape naturelle vers la direction générale.

Bref, un extrait inspirant et riche d’enseignements pour tous ceux qui veulent dépasser le cadre « chiffres et reportings » et incarner un rôle de leader stratégique.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

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🎙️ Pourquoi le CFO est le meilleur candidat au poste de CEO en période de transformation

Dans cet extrait du podcast Business Partner, Karine Havas, CFO France chez Bureau Veritas et CEO de Capital Energy, partage une conviction forte : la fonction finance est aujourd’hui la plus légitime pour prendre les rênes de l’entreprise en période de transformation.

👉 Ce passage vous plonge dans une réflexion stratégique qui concerne directement les DAF et les contrôleurs de gestion :

Le CFO, futur CEO ? Karine explique pourquoi la frontière entre les deux rôles s’efface de plus en plus.

Transformation et rôle clé du CFO : de la mise en place d’un nouvel EPM/BI au pilotage de business models, le financier est aux commandes de projets structurants.

Leadership adapté : autorité en cas de crise, écoute en période de croissance, exemplarité et authenticité comme piliers.

CFO, créateur de valeur globale : au-delà des chiffres, la fonction intègre désormais l’ESG, la RSE et la durabilité, renforçant son rôle de business partner et de leader stratégique.

La transformation, un Big Bang : Karine prône une approche radicale pour ancrer le changement, en embarquant particulièrement le middle management, souvent oublié mais décisif.

💡 Un message puissant pour tous les directeurs financiers et contrôleurs de gestion qui souhaitent élargir leur impact et se projeter au plus haut niveau. Cet échange vous donnera des clés concrètes pour :

repositionner la fonction finance comme moteur de transformation ;

développer un leadership crédible et inspirant ;

voir votre rôle comme une étape naturelle vers la direction générale.

Bref, un extrait inspirant et riche d’enseignements pour tous ceux qui veulent dépasser le cadre « chiffres et reportings » et incarner un rôle de leader stratégique.

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Dans cet épisode du podcast Business Partner, je reçois Alain, président de la DFCG Île-de-France et du groupe DAF for Good, un réseau unique qui fédère des directeurs financiers, contrôleurs de gestion et experts autour d’un objectif : partager, échanger et s’entraider pour faire progresser la fonction finance.

Dès le début, Alain se présente et partage son parcours. Il nous explique sa vision du bon business partner : un directeur financier capable de dépasser le rôle d’expert technique pour devenir un véritable partenaire stratégique, proche des opérationnels, capable de comprendre leurs enjeux et d’apporter des solutions concrètes. Pour lui, la valeur d’un DAF réside autant dans ses compétences financières que dans sa capacité à créer du lien et à inspirer confiance.

La conversation plonge ensuite dans le rôle des réseaux professionnels. Alain raconte comment la DFCG et DAF for Good organisent des événements partout en France pour faciliter les rencontres, diffuser les bonnes pratiques et rompre l’isolement que beaucoup de DAF peuvent ressentir dans leur fonction. Il insiste : intégrer une association, ce n’est pas seulement assister à des conférences, c’est aussi bâtir un capital relationnel qui peut servir dans les moments clés – que ce soit pour trouver des solutions à un problème complexe, benchmarker ses pratiques ou identifier des opportunités professionnelles.

On parle également de la valeur du réseau dans le pilotage de carrière. Alain donne des exemples concrets d’opportunités nées de rencontres, et partage ses conseils pour entretenir ses relations : rester présent même lorsqu’on n’a pas de besoin immédiat, offrir de la valeur aux autres avant d’en attendre, et multiplier les occasions d’échanges formels et informels.

L’épisode se termine sur des conseils très concrets pour les DAF qui veulent développer leur influence et leur réseau : oser aller vers les autres, participer activement, et surtout, s’inscrire dans la durée. Car un réseau ne se construit pas en un événement, mais par des interactions régulières et sincères.

Bref, un échange riche et inspirant qui montre que la finance moderne ne se joue pas uniquement dans les chiffres, mais aussi dans la capacité à créer des connexions fortes et utiles. Si vous êtes directeur financier, contrôleur de gestion ou membre d’une équipe finance et que vous voulez élargir vos horizons, cet épisode est une mine d’idées pour transformer votre posture de DAF et renforcer votre impact au sein de votre entreprise.

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Vous aimerez cette émission si vous aimez aussi :
Coonter (Les Geeks des chiffres) • CFO Radio • Une Cession Presque Parfaite • Voie des comptables • Parlons Cash • Le nerf de la guerre • Feedback by la fée • Radio KPMG

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans cet extrait du podcast Business Partner, je reçois Alain IOZZINO, président de la DFCG Île-de-France et du groupe DAF for Good.

La DFCG est un réseau unique qui fédère des directeurs financiers, contrôleurs de gestion et experts autour d’un objectif : partager, échanger et s’entraider pour faire progresser la fonction finance.

Dans cet extrait on parle des conseils très concrets pour les DAF qui veulent développer leur influence et leur réseau : oser aller vers les autres, participer activement, et surtout, s’inscrire dans la durée.

Car un réseau ne se construit pas en un événement, mais par des interactions régulières et sincères.

Bref, un échange riche et inspirant qui montre que la finance moderne ne se joue pas uniquement dans les chiffres, mais aussi dans la capacité à créer des connexions fortes et utiles.

Si vous êtes directeur financier, contrôleur de gestion ou membre d’une équipe finance et que vous voulez élargir vos horizons, cet épisode est une mine d’idées pour transformer votre posture de DAF et renforcer votre impact au sein de votre entreprise.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

Joignez-vous à notre communauté passionnée qui explore chaque facette du contrôle de gestion et du business partner.

N'oubliez pas que la finance, c'est aussi une question de mindset !

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Business partnering : derrière le buzzword, une pratique de direction qui change la manière de décider, d’exécuter et d’embarquer l’organisation. Dans cet épisode, Jonathan Plateau reçoit Kévin Balussou, ancien officier des commandos devenu manager en entreprise. Ensemble, ils explorent ce que la finance peut emprunter au terrain militaire pour faire du contrôle de gestion un véritable levier de performance et d’alignement stratégique.

Kévin commence par le cœur du business partnering : la confiance. Dans une section sans langue de bois, il explique pourquoi un DAF doit choisir ses partenaires comme on choisit un binôme en opération. La bonne question n’est pas “a-t-il la bonne école ?”, mais “irai-je au feu avec lui ?”. Confiance rime ici avec communication claire, humilité et capacité à faire remonter l’information du terrain sans filtre inutile. Un CFO qui écoute vraiment ses contrôleurs de gestion obtient de meilleures décisions et des plans d’action plus rapides.

Autre sujet qui pique : la fin du CFO super-héros. Le réflexe de tout faire soi-même rassure l’ego mais affaiblit l’organisation. Kévin propose des outils pragmatiques pour cartographier les expertises, déléguer intelligemment, sécuriser le cadre, puis partager les lauriers. Résultat attendu : une équipe de business partners autonomes, capable de challenger, d’éclairer les arbitrages du Comex et d’absorber les chocs marché sans paniquer.

Pourquoi écouter cet épisode si vous êtes DAF, CFO, contrôleur de gestion ou futur finance business partner ? Pour obtenir un mode d’emploi sans jargon du business partnering, ancré dans la réalité opérationnelle. Vous repartirez avec des réflexes de décision, des rituels d’équipe et un langage commun pour gagner en vitesse, en fiabilité et en impact. En bref, si vous voulez passer d’une finance gardienne des chiffres à une finance qui influence, cet échange vous donnera des repères concrets pour agir dès la prochaine réunion.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

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Kevin Balussou, ex-commando parachutiste devenu coach de dirigeants, révèle comment les réflexes militaires transforment une équipe finance sous pression. Entre anecdotes de terrain et parallèles concrets avec la vie d’un DAF, l’épisode déroule une méthodologie claire pour booster performance et engagement.

1 | Apprendre, encore et toujours

À l’armée, la formation est permanente : chaque mission s’appuie sur des compétences fraîches. Kevin montre qu’en entreprise, « il suffit parfois d’une seule formation pour faire exploser le rayonnement d’un collaborateur » . De quoi convaincre un CFO de sanctuariser son budget learning.

2 | Cadre & clarté avant tout

Sans règles explicites, impossible de recadrer ni de féliciter. Jonathan souligne qu’un manager doit poser les bornes dès le départ pour éviter le « bazar incroyable » des équipes copain-copain . Kevin renchérit : le chef qui croit que “tout le monde sait” fait de dangereux raccourcis. Mieux vaut expliquer comme à un enfant de 5 ans pour aligner R&D, DSI et contrôle de gestion .

3 | Brief – Action – Débrief

Le duo démonte un angle mort fréquent côté finance : on prévoit, on exécute… mais on analyse rarement. Dans l’armée, chaque opération commence par un brief structuré et se termine par un débrief systématique ; une discipline qui sécurise la mission suivante . À tester dès le prochain closing !

4 | La boucle PEDA pour décider vite

Perception – Évaluation – Décision – Action : ce cycle, répété à l’infini, accélère l’arbitrage budgétaire sans perdre le cap stratégique . Kevin explique comment impliquer chaque niveau hiérarchique pour générer des solutions plutôt que des objections.

5 | Quand le budget fond mais pas les objectifs

Jonathan plante le décor : « Je coupe ton budget… et tu dois toujours sortir le produit. Comment on fait ? » . Le dialogue qui suit rappelle à tout DAF la réalité quotidienne : rentabilité attendue ≠ rentabilité négociable. Grâce à la boucle PEDA, on re-priorise, on mesure l’impact et on évite les coupes aveugles .

6 | Coaching, e-learning & action terrain

En deuxième partie, Kevin partage son modèle d’accompagnement : modules en ligne pour la théorie, sessions flash pour résoudre les urgences managériales et jeux de rôle pour ancrer les réflexes – un mix qui s’intègre facilement au plan de formation des directions finance .

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💡 Podcast Finance & Business Partner – la ressource audio référence pour chaque directeur financier (DAF), contrôleur de gestion et leader FP&A qui veut passer du rôle de « gardien des chiffres » à celui de stratège data-driven.

Dans chaque épisode, Jonathan Plateau reçoit des praticiens reconnus de la direction financière, des experts en gouvernance des données, en reporting automatisé ou en optimisation de processus de clôture. Ensemble, ils décortiquent les meilleures pratiques pour :

transformer la qualité de la donnée en véritable avantage concurrentiel ;

accélérer le « fast close » sans sacrifier la fiabilité ;

mettre en place une gouvernance data + process qui survive aux audits ;

déployer des contrôles ITAC et des check-lists opérationnelles qui sécurisent la saisie à la source ;

évoluer vers un modèle business partner proactif, capable d’influencer la marge, la croissance et la décision stratégique.

Pourquoi vous abonner ?

Approche 100 % terrain : nos invités partagent leurs réussites, mais aussi les ratés qui coûtent cher — par exemple ce produit resté 10 ans hors comptabilité…

Feuille de route concrète : dictionnaire de données vivant, RACI clair, indicateurs de maturité… Chaque conseil est actionnable dès J+1.

Veille technologique : Excel, data-catalogues, IA générative, ERP cloud… Nous filtrons le buzz et zoomons sur les outils qui délivrent vraiment un ROI financier.

Communauté de pairs : rejoignez des centaines de DAF francophones qui optimisent leurs clôtures, automatisent leurs reportings et réinventent le rôle finance.

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Thématiques SEO clés

“direction financière”, “directeur financier”, “DAF”, “contrôle de gestion”, “business partner”, “gouvernance des données”, “qualité de données”, “clôture comptable rapide”, “fast close”, “reporting automatisé”, “transformation digitale finance”, “ERP cloud”, “data driven finance”, “processus finance”, “audit interne”, “contrôles ITAC”, “pilotage de la performance”, “FP&A”, “data catalogue”, “culture data”.

Format

• Épisodes de 25-40 min adaptés aux trajets domicile-travail.
• Show notes détaillées avec matrices d’actions, check-lists et ressources complémentaires.
• Disponible sur Apple Podcasts, Spotify, Deezer, Google Podcasts et toutes les plateformes RSS.

Pour qui ?

DAF de groupe, de BU ou de PME en hyper-croissance ;

Contrôleurs de gestion désireux de moderniser leur toolkit ;

Directeurs du contrôle interne, responsables data & analytics ;

Consultants finance transformation.

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🎙️ Découvrez le podcast qui parle le langage des directeurs financiers exigeants et des contrôleurs de gestion en quête d’excellence opérationnelle ! Dans cet épisode, Jonathan, entrepreneur et expert du pilotage de la performance, reçoit Nicolas R., ancien auditeur devenu CFO, pour un échange sans filtre sur la manière de transformer la fonction finance en moteur stratégique de création de valeur.

👉 Au programme
• Structuration du reporting pour accélérer la prise de décision et fiabiliser les données financières
• Mise en place de KPIs pertinents, tableaux de bord dynamiques et culture data-driven
• Digitalisation des processus : ERP, automatisation du closing, robotisation comptable
• Management du cash-flow en période d’incertitude : scénarios, stress tests, coût du capital
• Relations avec les fonds d’investissement et création d’un equity story convaincant
• Rôle du CFO dans la transformation durable : pilotage ESG et financement vert

👂 Prêt à passer de la production de chiffres à un rôle de business partner ? Branchez vos écouteurs et profitez d’une discussion dense, rythmée et riche en enseignements, idéale pour vos trajets domicile-travail ou vos sessions de veille stratégique.

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💻📈 Un bon business partner c'est avant tout quelqu'un qui sait se mettre dans les chaussures de son interlocuteur et avec une bonne compréhension du business ! Et pour ça il faut bien communiquer ! Qui de mieux que le king du Financial Storytelling pour cet épisode ! Merci Soufyan Hamid👇

L’important pour un bon Business Partner c'est de s'adapter.

C'est de savoir se mettre dans les chaussures de nos interlocuteurs.

On n'est pas là pour imposer la comptabilité et la finance à tout le monde.

On est là pour faciliter le chemin et la compréhension, pour aider le business.

Et surtout bien communiquer !

Sans bonne communication on devient inaudible et surtout je pense que notre utilité sera limitée à l'exécution de la comptabilité...

Maîtriser le Storytelling et les présentations est donc une base importante et c'est pour ça que je suis content d'avoir pu obtenir la participation de Soufyan.

C'est une base qui sera notre socle de la semaine pour les posts et ce super épisode :)

On va donc parler dans l'épisode de storytelling, de présentations, en quoi ça peut être un super avantage de savoir bien présenter, de qui doit faire des présentations, et des meilleures astuces et pires erreurs pour les présentations en finance.

Merci encore à Soufyan qui est un soutien des premiers jours sur Linkedin d'avoir accepté de se livrer en Français alors qu'il publie en anglais :)

Bref, un bon business partner une personne en maîtrise de sa communication et de son storytelling. Comme je le dis régulièrement, la finance c'est de la com !

Bonne écoute !

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🎙️ Au micro de Business Partner, Jérôme Bouloton, fondateur-gérant de la SCOP Intis, retrace vingt-cinq ans d’intégration EPM et livre une méthode pas-à-pas pour transformer la fonction finance. Pendant 60 minutes, l’ancien consultant Cognos/Hyperion décrypte ce qui fait la différence entre un reporting qui subit et un pilotage qui décide.

1. Du comptable 1924 au business partner 2024
« Le financier en 2024 n’a pas tout à fait le même métier que le comptable de 1924 »

Aujourd’hui le DAF est communicant, facilitateur, éclaireur stratégique : il sort de la tour d’ivoire Excel, pose ses questions sur le terrain, crée des ponts entre ventes, prod et RH. Sa valeur n’est pas le chiffre brut mais la capacité à expliquer pourquoi et à proposer des scénarios.

2. EPM vs consolidation statutaire : marteau et tournevis
Acheter un EPM pour n’y loger que la compta est « un peu dommage » ; inversement, bourrer la conso statutaire de budgets et de forecasts revient à tirer avec la mauvaise arme : « Un outil de conso est fait pour produire le chiffre, pas pour le piloter » Jérôme détaille le bon périmètre de chaque solution et les questions à poser avant tout RFP.

3. Préparation : la vraie clé de succès
« Le client ne passe jamais assez de temps à formaliser son besoin »

Processus, rôles, data quality, sponsoring : chaque heure gagnée en amont épargne des mois de re-travail en recette. Aux équipes réduites, il conseille la philosophie Think Big, Start Small pour lotir le projet et sécuriser budget et bande passantepodcast Jerome - backup….

4. Choisir et auditer son intégrateur
« Un intégrateur qui connaît tous les outils du marché, ça n’existe pas »Post LK à illustrer 202…. Exigez un spécialiste métier, rencontrez la vraie équipe (chef de projet, lead tech), imposez un shadowing éditeur et faites noter la pédagogie via une scorecard key-users. Objectif : autonomie post-go-live, pas dépendance TMA.

Vous repartirez avec : une grille pour distinguer EPM/BI/Conso, un plan de cadrage prêt à l’emploi, une checklist intégrateur et la méthode pour lotir un projet sans cramer vos équipes.

➡️ Abonnez-vous et activez la cloche : chaque épisode transforme la data en décisions éclairées.

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Plongez dans 45 minutes d’échanges sans langue de bois entre Jonathan (podcast Business Partner) et Jérôme Bouloton, fondateur d’INTIS et pionnier français de l’Enterprise Performance Management (EPM). Un concentré de retours d’expérience pensé pour les Directeurs Administratifs et Financiers (DAF) qui veulent passer de la simple production de chiffres au pilotage stratégique de la performance.

Ce que vous allez apprendre
• Redéfinir le business partner : sortir de la « tour d’ivoire Excel » pour écouter le terrain, casser les silos et devenir le premier communicant de l’entreprise.

• EPM vs conso statutaire : comment un vrai EPM agrège ventes, production, logistique et RSE pour anticiper, quand la conso se limite à publier un chiffre normé.

• Préparer le projet : 80 % du succès se joue dans la formalisation du besoin, l’implication des opérationnels et un cahier des charges béton avant de signer.

• Agile & fail-fast : sprints, prototypes no-code et user stories pour mettre à jour les angles morts fonctionnels et accélérer la courbe d’apprentissage.

• Choisir son intégrateur : privilégier les ex-contrôleurs de gestion experts d’UNE techno, exiger la rencontre de l’équipe projet et analyser la méthodologie proposée.

• Shadowing éditeur, montée en autonomie et TMA raisonnée pour un outil vivant et évolutif.

• Conduite du changement : recette pilotée par les key users, communication continue et formation ciblée pour sécuriser l’adoption et le ROI

.

Pourquoi écouter cet épisode ?

✔️ Décryptez les tendances 2025 : extension des plateformes aux données extra-financières (CSRD) et bascule cloud du pilotage de la performance.

✔️ Anticipez les pièges récurrents – cahier des charges bâclé, choix d’un intégrateur « touche-à-tout », surcharge de la conso statuaire – grâce à une checklist pratique.

✔️ Gagnez des mois : les hacks terrain d’un intégrateur qui a vu défiler des dizaines de projets, synthétisés ici.

✔️ Positionnez-vous en finance 4.0 : enrichissez votre vocabulaire EPM, business partner, data-driven finance et transformation digitale.

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Cet épisode s’adresse aussi aux contrôleurs de gestion, responsables reporting, PMO et chefs de projet SI désireux de comprendre les bonnes pratiques EPM, depuis la collecte des données jusqu’à l’analyse prédictive, en passant par la gouvernance, la modélisation multidimensionnelle et la restitution dynamique.

Écoutez l’épisode maintenant et transformez votre direction financière en levier de croissance durable.

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Au menu de cet épisode :

• Retours d’expérience concrets – comment Julien Delsen est passé de l’audit Mazars aux coulisses du PSG avant de devenir DAF part-time,.

• Méthodes actionnables : du rolling forecast Excel-Power BI à la mise en place d’indicateurs extra-financiers exigés par les investisseurs.

• Soft skills et mindset : négociation, prise de parole et gestion du stress.

• Inspirations venues du sport, de l’industrie, du retail ou du secteur public – autant de terrains de jeu pour muscler la fonction finance.

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• Méthodes actionnables : du rolling forecast Excel-Power BI à la mise en place d’indicateurs extra-financiers exigés par les investisseurs.

• Soft skills et mindset : négociation, prise de parole et gestion du stress.

• Inspirations venues du sport, de l’industrie, du retail ou du secteur public – autant de terrains de jeu pour muscler la fonction finance.

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Vos équipes jonglent encore entre exports, macros et reporting manuel ? Dans cet épisode, nous décortiquons pas à pas les freins techniques, humains et budgétaires qui empêchent les directions financières de PME d’accéder à une Business Intelligence digne des grands groupes – et la manière dont MyReport lève ces blocages.

🧩 Ce que vous allez apprendre
• Pourquoi un ex-DAF a misé sur une solution no-code centrée sur Excel pour fiabiliser ses clôtures et piloter la trésorerie au quotidien
• Comment connecter vos ERP, CRM et fichiers plats en quelques clics, créer un data-warehouse automatisé puis diffuser des dashboards interactifs, sans DAX ni SQL
• Le budget type d’un projet BI « from scratch » (≈ 20 k€ licences + accompagnement) et les gains mesurables dès les premières semaines : réduction d’un mois homme par clôture, reporting flash quotidien et zéro retraitement manuel
• Un retour d’expérience sur la préparation d’une data-room pour une opération de cession, réalisée 100 % en interne grâce à l’automatisation des indicateurs de rentabilité et de cash flow
• Les limites actées (volumétrie, temps réel, gouvernance) et la feuille de route SaaS de MyReport, avec une version full cloud annoncée pour septembre 2026, pensée pour les DAF qui veulent réduire la maintenance on-premise

🔍 Mots-clés SEO
DAF, CFO, directeur financier, Business Intelligence PME, reporting automatisé, budget BI, MyReport, no-code Excel, contrôle de gestion, data-warehouse, ROI finance, pilotage de performance, transformation digitale finance, tableau de bord, Trésorerie, clôture comptable, business partner.

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📝 Timeline de l'épisode
00:00 – Intro & enjeux data PME
03:00 – Focus no-code : Excel comme cockpit des DAF
13:25 – Budget & ROI (20 k€, 3-6 mois)
22:40 – Gouvernance & sécurité
32:20 – Cas réel : data-room & cash
40:55 – Roadmap SaaS 2026

🎯 Cet épisode s’adresse
• DAF de PME/ETI souhaitant passer d’Excel au data-driven
• CFO multi-sites en quête de consolidation rapide
• Contrôleurs de gestion qui veulent analyser, pas ressaisir.

🚀 Pourquoi écouter ?
Inflation, ESG et exigence de forecast forcent la finance à moderniser ses outils ; découvrez une méthode concrète, des chiffres réels et un décryptage critique du marché BI, sans jargon IT.
Écoutez pour gagner du temps et fiabiliser vos décisions !

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Vos équipes jonglent encore entre exports, macros et reporting manuel ? Dans cet épisode, nous décortiquons pas à pas les freins techniques, humains et budgétaires qui empêchent les directions financières de PME d’accéder à une Business Intelligence digne des grands groupes – et la manière dont MyReport lève ces blocages.

🧩 Ce que vous allez apprendre
• Pourquoi un ex-DAF a misé sur une solution no-code centrée sur Excel pour fiabiliser ses clôtures et piloter la trésorerie au quotidien
• Comment connecter vos ERP, CRM et fichiers plats en quelques clics, créer un data-warehouse automatisé puis diffuser des dashboards interactifs, sans DAX ni SQL
• Le budget type d’un projet BI « from scratch » (≈ 20 k€ licences + accompagnement) et les gains mesurables dès les premières semaines : réduction d’un mois homme par clôture, reporting flash quotidien et zéro retraitement manuel
• Un retour d’expérience sur la préparation d’une data-room pour une opération de cession, réalisée 100 % en interne grâce à l’automatisation des indicateurs de rentabilité et de cash flow
• Les limites actées (volumétrie, temps réel, gouvernance) et la feuille de route SaaS de MyReport, avec une version full cloud annoncée pour septembre 2026, pensée pour les DAF qui veulent réduire la maintenance on-premise

🔍 Mots-clés SEO
DAF, CFO, directeur financier, Business Intelligence PME, reporting automatisé, budget BI, MyReport, no-code Excel, contrôle de gestion, data-warehouse, ROI finance, pilotage de performance, transformation digitale finance, tableau de bord, Trésorerie, clôture comptable, business partner.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

Joignez-vous à notre communauté passionnée qui explore chaque facette du contrôle de gestion et du business partner.

N'oubliez pas que la finance, c'est aussi une question de mindset !

N'hésitez pas à partager vos interrogations sur nos discussions ou sur le podcast. Vous pouvez me contacter sur LinkedIn directement.

https://www.linkedin.com/in/jonathan-plateau-1980b610/

Vous aimerez cette émission si vous aimez aussi :
Coonter (Les Geeks des chiffres) • CFO Radio • Une Cession Presque Parfaite • Voie des comptables • Parlons Cash • Le nerf de la guerre • Feedback by la fée • Radio KPMG

📝 Timeline de l'épisode
00:00 – Intro & enjeux data PME
03:00 – Focus no-code : Excel comme cockpit des DAF
13:25 – Budget & ROI (20 k€, 3-6 mois)
22:40 – Gouvernance & sécurité
32:20 – Cas réel : data-room & cash
40:55 – Roadmap SaaS 2026

🎯 Cet épisode s’adresse
• DAF de PME/ETI souhaitant passer d’Excel au data-driven
• CFO multi-sites en quête de consolidation rapide
• Contrôleurs de gestion qui veulent analyser, pas ressaisir.

🚀 Pourquoi écouter ?
Inflation, ESG et exigence de forecast forcent la finance à moderniser ses outils ; découvrez une méthode concrète, des chiffres réels et un décryptage critique du marché BI, sans jargon IT.
Écoutez pour gagner du temps et fiabiliser vos décisions !

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

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Dans cet épisode, je reçois Wassia, CFO formée en France et propulsée au sommet d’entreprises américaines. Ensemble, nous décortiquons la fonction finance de l’autre côté de l’Atlantique : responsabilités, culture managériale, évolutions de carrière et rapport au risque. Wassia explique d’abord ce qu’elle attend d’un business partner digne de ce nom : une immersion totale dans le quotidien des équipes, la capacité de poser les bonnes questions et l’art subtil de transformer des chiffres en décisions qui changent le terrain.

Nous plongeons ensuite dans le rôle très particulier du controller aux États-Unis : 100 % comptable à l’origine, il doit désormais manier l’influence, la présentation au comité de direction et le pilotage stratégique. Pas de voie royale par les diplômes : la culture « figure it out » récompense celles et ceux qui apprennent vite, osent simplifier et prennent des responsabilités avant même qu’on les leur donne.

Parce qu’une carrière ne se joue pas qu’à la technique, Wassia partage sa méthode pour installer la confiance : sourire — même au téléphone —, éviter de commencer une phrase par « non » et tisser des liens quand tout va bien afin d’être écouté quand tout se complique. Elle raconte aussi comment elle a investi dans un executive coach et créé son « personal board of directors » avant même de décrocher le fauteuil de CFO : mentors internes, pairs externes et experts capables de challenger ses choix en toute confidentialité.

Nous ouvrons le grand livre des réalités RH américaines. Deux semaines de congés par défaut mais un potentiel salarial hors norme : dans les large caps, la rémunération d’un CFO se chiffre facilement à un million de dollars fixes, auxquels s’ajoutent bonus et stock-options. Le controller démarre souvent à six chiffres et peut dépasser le demi-million en start-up. Face à ces chiffres, l’« ageism » après 50 ans et la culture du “perform or out” rappellent l’importance d’un mindset résilient et d’une gestion prudente de son patrimoine.

Enfin, nous parlons visibilité. Aux États-Unis, s’exprimer sur LinkedIn peut accélérer votre carrière si vos résultats suivent. Wassia témoigne : dans la bonne entreprise, vos posts deviennent une vitrine de leadership. Dans la mauvaise, c’est un signal d’alerte pour le management. À vous de juger… et d’assumer.

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Dans cet épisode, je reçois Wassia, CFO formée en France et propulsée au sommet d’entreprises américaines. Ensemble, nous décortiquons la fonction finance de l’autre côté de l’Atlantique : responsabilités, culture managériale, évolutions de carrière et rapport au risque. Wassia explique d’abord ce qu’elle attend d’un business partner digne de ce nom : une immersion totale dans le quotidien des équipes, la capacité de poser les bonnes questions et l’art subtil de transformer des chiffres en décisions qui changent le terrain.

Nous plongeons ensuite dans le rôle très particulier du controller aux États-Unis : 100 % comptable à l’origine, il doit désormais manier l’influence, la présentation au comité de direction et le pilotage stratégique. Pas de voie royale par les diplômes : la culture « figure it out » récompense celles et ceux qui apprennent vite, osent simplifier et prennent des responsabilités avant même qu’on les leur donne.

Parce qu’une carrière ne se joue pas qu’à la technique, Wassia partage sa méthode pour installer la confiance : sourire — même au téléphone —, éviter de commencer une phrase par « non » et tisser des liens quand tout va bien afin d’être écouté quand tout se complique. Elle raconte aussi comment elle a investi dans un executive coach et créé son « personal board of directors » avant même de décrocher le fauteuil de CFO : mentors internes, pairs externes et experts capables de challenger ses choix en toute confidentialité.

Nous ouvrons le grand livre des réalités RH américaines. Deux semaines de congés par défaut mais un potentiel salarial hors norme : dans les large caps, la rémunération d’un CFO se chiffre facilement à un million de dollars fixes, auxquels s’ajoutent bonus et stock-options. Le controller démarre souvent à six chiffres et peut dépasser le demi-million en start-up. Face à ces chiffres, l’« ageism » après 50 ans et la culture du “perform or out” rappellent l’importance d’un mindset résilient et d’une gestion prudente de son patrimoine.

Enfin, nous parlons visibilité. Aux États-Unis, s’exprimer sur LinkedIn peut accélérer votre carrière si vos résultats suivent. Wassia témoigne : dans la bonne entreprise, vos posts deviennent une vitrine de leadership. Dans la mauvaise, c’est un signal d’alerte pour le management. À vous de juger… et d’assumer.

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🎙️ Au programme : un face‑à‑face sans filtre entre Jonathan Plateau et Julien Le Dreff, co‑fondateur du collectif « Les Enthousiastes » et explorateur infatigable de l’IA en entreprise.

Pendant un peu plus de cinquante minutes, ils démêlent la vraie nature du « Business Partner », questionnent la place de la fonction finance dans la révolution IA et lèvent le voile sur la saison 2 de l’étude de référence : « Trends of AI ».

Pourquoi le marketing a déjà un tour d’avance ?

Comment passer du POC au déploiement industriel quand tes données sont sensibles et ton équipe sous‑dimensionnée ?

Quelles compétences transverses donnent aux DAF un avantage décisif pour prendre le volant de l’IA ?

Julien déroule son parcours, raconte la naissance express d’un collectif qui fédère déjà plus de 1 500 professionnels, et partage les trois ingrédients d’une communauté qui grandit sans budget pub : valeur, régularité et culot.

———
💡 Besoin d’aller plus loin ? Télécharge gratuitement l’étude « Trends of AI » et rejoins le collectif pour échanger entre pairs.

https://link.kpmg.fr/l/700423/2024-11-28/3d3ml5?_gl=1*ozbopx*_gcl_au*MTYyOTY2Mjc1NS4xNzQ2MjU0MTc1*_ga*MTU0ODY0NDM2NC4xNzQ2MjU0MTc2*_ga_2G4HGGFZP5*MTc0NjI1NDE3NS4xLjEuMTc0NjI1NDIxNi4wLjAuMzE4NzU3Njgz*_fplc*akZ3YW9nSUpsWldKd0lFRDRqRnYlMkJ1Rkpvb09wQnpSUmp5YyUyQlpmOVBqMXhBciUyQmxiV0xaa3Fjd3glMkJQaTZXSmNJT0d6VSUyRlJhbzUwZ2VsaWtsYkZCYmtpZFJ2aUVFR1Fpbks5OFRVbWt1TlhoZWdPSnFHQlZ5SnQ2JTJCYWRJTmdBJTNEJTNE

⭐️ Pense à t’abonner au podcast, à laisser un avis cinq étoiles et à partager l’épisode : c’est le meilleur moyen d’aider d’autres DAF et contrôleurs de gestion à franchir le pas !

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Pendant un peu plus de quarante minutes, ils démêlent la vraie nature du « Business Partner », questionnent la place de la fonction finance dans la révolution IA et lèvent le voile sur la saison 2 de l’étude de référence : « Trends of AI ».

Pourquoi le marketing a déjà un tour d’avance ?

Comment passer du POC au déploiement industriel quand tes données sont sensibles et ton équipe sous‑dimensionnée ?

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Julien déroule son parcours, raconte la naissance express d’un collectif qui fédère déjà plus de 1 500 professionnels, et partage les trois ingrédients d’une communauté qui grandit sans budget pub : valeur, régularité et culot.

———
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Dans cet épisode, Mena Dogan, fondateur de K-Shuttle, nous plonge dans l’histoire de son entreprise et son évolution vers une plateforme SaaS dédiée à la gestion des réglementations financières et de durabilité.

Après un parcours dans l'intégration des systèmes EPM et BI, Mena a pivoté en 2016 pour répondre aux besoins croissants des entreprises en matière de conformité aux nouvelles normes, comme IFRS 16.

Il partage comment K-Shuttle est devenu un leader en offrant des solutions agiles et flexibles, adaptées aux spécificités de chaque client, et a rapidement pris l’avantage sur de grands acteurs comme Oracle et SAP.

L’épisode explore l’impact de la plateformisation, la sécurité des données et l’intégration de l’IA pour améliorer la qualité des données et simplifier les processus complexes. Mena aborde également les enjeux de la RSE et des nouvelles régulations européennes, soulignant l’importance d’adapter les outils pour accompagner les entreprises dans leur transition durable. Un podcast à ne pas manquer pour les professionnels de la finance et de la durabilité, curieux des solutions innovantes et pratiques pour répondre aux défis réglementaires.

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Dans cet épisode un peu particulier, je prends le micro en solo pour vous parler d’une nouvelle initiative qui me tient à cœur.

Vous êtes contrôleur de gestion, DAF ou CFO ? Vous avez déjà perdu des heures à essayer de comparer des outils sans savoir par où commencer ? Alors restez avec moi.

À travers une série d’interviews d’éditeurs, je lance un nouveau format appelé « Sur un Plateau » : une veille structurée, gratuite et indépendante sur les solutions du marché.

L’objectif ? Vous faire gagner un temps précieux.

J’ai moi-même longtemps été du côté entreprise, responsable de la MOA finance chez Safran.

Je sais que faire de la veille sur les outils, c’est long. Trop long. Et trop souvent repoussé. Alors j’ai décidé de remettre cette casquette pour vous.

Dans chaque épisode :

Un éditeur passe au micro.

Je le challenge sur ses points forts… et ses limites.

On parle concrètement : tarifs, délais d’implémentation, complexité de l’admin, autonomie des utilisateurs.

Et pour aller plus loin, je prépare une newsletter qui centralisera les infos clés dans un tableau comparatif. Un benchmark pensé comme un premier filtre, pour que vous puissiez concentrer votre énergie là où elle compte : la décision.

Premier épisode de cette série : Kshuttle, suivi de MyReport, Amelkis, et bien d’autres à venir.

Ce format vous intrigue ? Il vous questionne ? Alors écrivez-moi sur LinkedIn !

Ce podcast est aussi là pour faire vivre un dialogue entre pros de la finance. Je prendrai volontiers vos suggestions de questions à poser aux éditeurs !

C’est un format que je veux simple, utile, et collaboratif. Alors, prêt pour votre veille des outils finance servie "sur un Plateau" ?

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“Architecte des transitions” : c’est ainsi que Meriem Ben Boubaker redéfinit le rôle du CFO. Et clairement, on est très loin du stéréotype du financier enfermé dans ses fichiers Excel.

Dans cet épisode, Meriem partage avec générosité sa vision, ses engagements et ses convictions. Elle y raconte comment le CFO est devenu un acteur incontournable de la transformation des entreprises. Pas seulement sur les chiffres. Mais aussi sur la durabilité, la technologie, les modèles économiques.

On parle bien sûr du virage digital : l’arrivée de l’intelligence artificielle dans nos métiers, ses impacts concrets, les risques de ne pas s’adapter à temps. Et surtout, on parle des compétences nouvelles que les directions financières doivent développer pour survivre dans ce contexte mouvant. Spoiler : sans formation des équipes, aucune transformation ne tient.

On entre aussi dans le cœur des sujets RSE. Avec une lecture claire : la CSRD n’est pas qu’une contrainte réglementaire, c’est un levier de pilotage stratégique. Meriem nous donne des exemples concrets de mise en œuvre, tout en exprimant ses inquiétudes sur les récentes évolutions réglementaires qui risquent d’exclure une grande partie des entreprises du champ d’application. Un recul qui, selon elle, mettrait à mal la dynamique initiée.

Mais ce n’est pas tout. L’épisode est aussi une plongée dans la finance à l’international. Meriem, en tant que vice-présidente de l’ICFOA, partage ce qu’elle observe à travers les 24 pays couverts par l’organisation. Elle souligne les différences de posture entre les cultures anglo-saxonnes, francophones et africaines.

On parle aussi beaucoup de pédagogie. De la nécessité d’embarquer les équipes dans ces transitions. De la capacité à simplifier, à vulgariser, à donner du sens. Meriem insiste : la transformation ne se fera pas sans les gens. Et surtout, pas sans un changement profond de posture des financiers.

En filigrane de tout ça, on découvre le parcours de Meriem : une femme engagée, qui a travaillé avec des ministères en Tunisie, enseigné dans des écoles, conseillé des entreprises et créé des ponts entre les mondes. Une voix précieuse dans un secteur en pleine mutation.

Que vous soyez CFO, contrôleur de gestion, consultant ou simplement curieux de voir où va notre fonction, cet échange vous apportera matière à réflexion.

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Dans cet épisode du podcast finance, Claire, aujourd’hui CFO part-time, partage avec transparence son parcours et ses convictions sur le rôle moderne du financier en entreprise. Après une carrière riche entre le conseil au BCG, la direction générale d’une PME et une fonction de CFO dans une start-up post-levée de fonds, elle a choisi de se lancer en tant qu’indépendante pour accompagner des structures de moins de 25 salariés.

Pour elle, la finance ne peut plus se résumer à la production de chiffres. Un bon business partner, c’est avant tout quelqu’un qui comprend le business, qui sait traduire la donnée financière en leviers opérationnels et stratégiques. Son objectif n’est jamais de livrer un budget figé, mais d’aider les dirigeants à l’activer : “Ok, on a un budget. Et maintenant, qu’est-ce que ça veut dire pour le marketing, pour les équipes, pour l’exécution ?”

Claire revient sur les trois chantiers prioritaires qu’elle met systématiquement en place chez ses clients : digitalisation et automatisation de la comptabilité, pilotage de la trésorerie, et mise en œuvre d’un budget réaliste. Elle insiste sur l’importance d’une comptabilité bien structurée et d’une analyse financière claire pour pouvoir piloter efficacement une entreprise. Elle s’appuie sur une stack d’outils comme PennyLane, Finthesis, Figure, et Looker Studio, qu’elle adapte en fonction des besoins concrets des dirigeants.

Elle évoque également les difficultés des petites structures en matière de gestion : manque de visibilité, comptabilité subie, temps perdu sur des tâches sans valeur ajoutée. C’est dans ce contexte qu’elle intervient pour remettre les finances au service de la stratégie.

Dans la seconde partie de l’épisode, Claire partage son expérience de CFO en start-up après une levée de fonds. Elle raconte comment elle a tout structuré en repartant de zéro, dans un environnement exigeant mais stimulant, où chaque décision a un impact immédiat.

Enfin, elle livre des conseils précieux à ceux qui envisagent de quitter le salariat pour se lancer en freelance dans la finance. Elle insiste sur l’importance de se rendre visible, d’oser se lancer, et de penser son activité comme un vrai business. Elle évoque aussi le mindset du contrôleur de gestion qui doit évoluer pour passer de la technique à l’action, en s’affirmant comme un véritable business partner.

Un échange inspirant pour toutes celles et ceux qui veulent donner un nouveau souffle à leur carrière en finance.

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Dans cette interview, Claire, ancienne directrice générale d'une startup et CFO expérimentée, partage son expérience unique de transition d'un environnement de grandes entreprises à une startup. Claire a rejoint une startup après une levée de fonds, où elle a pris en charge la structuration financière et la gestion de la croissance. Ce changement a été motivé par sa volonté d'avoir un impact direct et visible sur l'entreprise, ce qui est moins évident dans les grandes structures où les actions ont souvent moins de répercussions immédiates.

Ce qui a attiré Claire dans cette transition vers la startup, c’est la possibilité de participer à des projets concrets, comme la mise en place de processus financiers, la gestion du reporting et la structuration de l'entreprise à partir de zéro. Contrairement aux grands groupes où les tâches sont souvent plus cloisonnées et stratégiques, Claire a pu agir sur le terrain, en prenant des décisions financières directement liées à la performance de l'entreprise.

Elle explique que dans une startup, chaque décision a un impact immédiat sur la croissance et la rentabilité. La rapidité d'exécution et la flexibilité pour ajuster les stratégies en fonction des résultats sont des éléments qu’elle apprécie particulièrement. Claire insiste sur l'importance d'un environnement où les actions peuvent être mesurées rapidement et où les équipes sont réduites, ce qui permet de sentir l'impact de chaque mouvement stratégique.

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Bienvenue dans le podcast finance qui plonge au cœur des enjeux concrets de la gestion, de la comptabilité et du contrôle de gestion. Ici, on ne parle pas théorie, mais réalité du terrain.

Chaque épisode explore les défis que rencontrent les directeurs financiers, contrôleurs de gestion et experts de la performance financière :

Comment éviter que votre projet ERP ou EPM ne devienne une catastrophe budgétaire et organisationnelle ?

Pourquoi tant de projets finance échouent-ils et quelles sont les erreurs fatales à ne pas commettre ?

Finance et DSI : comment parler le même langage pour assurer la réussite de vos transformations digitales ?

Automatisation, reporting, BI : comment faire les bons choix et prouver le ROI à votre direction ?

Gestion du changement : pourquoi vos équipes saboteront votre projet si vous ne les impliquez pas dès le début ?

Dans cet épisode, Vincent et Alexandre partagent leurs retours d’expérience sur les échecs et réussites des projets finance. Vincent alerte sur les problèmes d’étude d’impact qui peuvent faire exploser les délais :
"On a dû refaire toute la cartographie des outils avant même de commencer, parce que personne ne savait comment les systèmes communiquaient entre eux."

Alexandre insiste sur l'erreur classique de la charge de travail des financiers sur un projet :
"On leur donne un projet en plus de leur quotidien et on s’étonne qu’ils n’aient pas le temps de bien le cadrer… Pourtant, si tu ne libères pas du temps en amont, tu vas le payer en retard et en bugs plus tard."

Que vous soyez en pleine migration d’ERP, en réflexion sur un projet BI ou simplement en quête de retours concrets sur la gestion de projet en finance, cet épisode vous donnera des clés précieuses pour éviter les pièges habituels et maximiser vos chances de succès.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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N'oubliez pas que la finance, c'est aussi une question de mindset !

N'hésitez pas à partager vos interrogations sur nos discussions ou sur le podcast. Vous pouvez me contacter sur LinkedIn directement.

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Un projet finance mal cadré, c’est une bombe à retardement. Interfaces oubliées, manque de documentation, finance et DSI qui ne se comprennent pas… Les directeurs financiers en ont tous vécu au moins un.

Dans cet épisode, Vincent et Alexandre partagent leur retour d’expérience sur les erreurs les plus fréquentes dans les projets ERP, EPM et BI :

Pourquoi le manque de cadrage et d’étude d’impact est la première cause d’échec

L’erreur classique de croire que la DSI va tout gérer alors que la finance doit s’impliquer activement

Comment sécuriser un projet en anticipant les impacts sur les interfaces et les outils existants

Pourquoi l’implication des métiers dès le début est indispensable pour éviter les blocages

"On a vu des entreprises se retrouver en catastrophe le jour du go-live parce qu’elles n’avaient pas anticipé les connexions entre les outils" – Vincent

"Le problème, c’est qu’on met souvent les équipes finance sur des projets sans leur donner le temps de bien les gérer… et ça finit en retard et hors budget" – Alexandre

Un échange concret et pragmatique pour tous les directeurs financiers qui veulent réussir leurs projets sans tomber dans les pièges habituels.

À écouter absolument si vous avez un projet ERP ou EPM en cours ou à venir.

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Dans cet épisode, Mehdi Saoud, directeur administratif et financier chez LiveMentor, partage son parcours atypique et sa vision du rôle de business partner en entreprise. Passé par KPMG en audit et conseil, il a rapidement fait le choix des startups, où il a exercé en tant que DAF. Son expérience lui permet aujourd’hui d’avoir une approche 360° de la gestion d’entreprise, mêlant finance, RH, contrôle de gestion et stratégie.

🔎 Points clés abordés :

✅ L’évolution du rôle du DAF : pourquoi le métier devient incontournable dans les startups et comment il dépasse la simple fonction comptable.
✅ L’audit comme tremplin vers la finance d’entreprise : Mehdi revient sur les compétences clés acquises en cabinet et leur transposition en entreprise.
✅ Les défis de la startup : solitude du DAF, charge de travail, gestion des crises (comme un contrôle fiscal) et nécessité d’être agile et polyvalent.
✅ La communication financière : savoir traduire les chiffres en stratégie, un enjeu majeur pour convaincre investisseurs et dirigeants.
✅ Créer un side-project en finance : Mehdi partage son expérience avec Ekomind, une structure innovante mêlant expertise comptable et direction financière externalisée.

À travers cet échange, vous découvrirez des conseils pratiques pour réussir en finance d’entreprise, que ce soit en startup ou en grand groupe. 🚀

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Dans cet extrait d'épisode du podcast finance, Mehdi Saoud partage son parcours atypique, de l’audit chez KPMG à la gestion financière en startup. Un virage risqué qui l’a plongé au cœur de l’innovation financière, où il a dû apprendre à jongler entre stratégies comptables, contrôle de gestion et analyse financière, le tout dans un environnement en perpétuel mouvement.

Dès son arrivée dans l’univers des startups, Mehdi a découvert une réalité bien différente des cabinets d’audit : un terrain où tout est à construire, où la gestion ne repose sur aucune structure préétablie et où chaque décision peut avoir un impact direct sur la viabilité de l’entreprise.

Son rôle a rapidement dépassé la comptabilité pour embrasser des missions RH, juridiques et stratégiques, redéfinissant ainsi le périmètre du business partner financier moderne.

Nous explorons avec lui les défis majeurs qu’affronte un DAF en startup : une charge de travail exponentielle, une responsabilité totale sur la gestion financière et un apprentissage permanent des nouvelles technologies financières.

Mehdi revient sur la nécessité d’une éducation financière solide pour faire face aux exigences des investisseurs, anticiper les risques et optimiser la performance économique d’une entreprise en pleine croissance.

Si vous souhaitez comprendre comment évoluer d’un cadre structuré à un environnement incertain, comment transformer la donnée en décision stratégique et comment tirer parti des outils modernes pour affiner son expertise financière, cet épisode est incontournable. Une plongée dans les coulisses d’un métier où l’analyse financière ne suffit plus et où la flexibilité devient la clé d’une carrière réussie.

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Dans cet épisode du podcast finance, Nicolas nous emmène dans les coulisses de son parcours, de Valenciennes à San Francisco, en passant par Toronto. Tout commence avec ses études en comptabilité et contrôle de gestion… avant de se transformer en véritable aventure internationale. Aujourd’hui responsable financier aux États-Unis, il nous raconte comment l’expatriation a changé sa carrière, mais aussi sa vision de la gestion financière et de la vie.

"Si j’étais resté en France, j’aurais évolué… mais beaucoup plus lentement."

Partir au Canada, puis aux États-Unis, lui a permis de grandir plus vite : des responsabilités accrues, une exposition directe au management et des projets stratégiques passionnants. Mais derrière les opportunités, il y a aussi les défis : ouvrir un compte bancaire en pleine crise du Covid, découvrir le système de santé nord-américain ou reconstruire un réseau social à zéro.

Dans cet échange, Nicolas partage des conseils concrets sur l’expatriation, mais aussi sur l’importance du rôle de business partner à l’international. Entre analyse financière, stratégies comptables, et technologies financières, il nous livre ses stratégies pour s’adapter aux différences culturelles entre la France, le Canada et les États-Unis.

Si vous rêvez d’accélérer votre carrière, de booster votre éducation financière ou de mieux comprendre les réalités de l’expatriation, cet épisode est fait pour vous.

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Dans cet épisode du podcast finance, Nicolas nous raconte son parcours unique, de ses études en comptabilité et contrôle de gestion à Valenciennes jusqu’à son rôle actuel de responsable financier aux États-Unis. Fort de son expertise financière, il partage sans filtre son expérience d’expatriation et les nombreux défis rencontrés lors de son passage au Canada, puis aux États-Unis.

L’expatriation est-elle réellement un accélérateur de carrière en finance ? Nicolas nous explique comment cette aventure lui a permis d’évoluer plus rapidement que s’il était resté en France. Il évoque les opportunités, les responsabilités accrues et l’exposition directe au management, autant d’atouts souvent inaccessibles dans un parcours purement local.

Mais partir à l’étranger, c’est aussi une aventure pleine de surprises et de défis. Nicolas décrit les difficultés administratives en pleine crise du Covid, les galères pour ouvrir un compte bancaire, ou encore les spécificités du système de santé nord-américain. Autant de détails essentiels pour tous ceux qui envisagent de faire le grand saut.

Dans cet échange, Nicolas insiste aussi sur l’importance du rôle de business partner dans une carrière à l’international.

Comprendre les particularités culturelles du monde de la gestion financière est crucial : du style de management au feedback professionnel, les différences entre la France, le Canada et les États-Unis sont frappantes.

Il nous livre ses stratégies pour s’adapter rapidement à ces environnements variés et renforcer ses compétences.

En évoquant son quotidien en tant que responsable financier, il aborde également les nouvelles technologieset les innovations financières qui transforment les métiers de la finance. La stratégie comptable, autrefois centrée sur les processus classiques, s’appuie désormais sur des outils digitaux avancés, ouvrant la voie à une gestion plus fluide et automatisée des données.

Ce témoignage est une véritable source d’inspiration pour tous ceux qui souhaitent accélérer leur carrière, ou simplement comprendre les enjeux liés à l’expatriation dans le monde de la finance. Si vous vous intéressez au contrôle de gestion, à la gestion des carrières financières, dans un contexte international, cet épisode est fait pour vous.

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💻📈 Un bon business partner ne se contente pas de manier Excel comme un chef ! Il transforme la data en décision selon @Alexandre Stevens. Voici 4 points essentiels que j'ai pu relever au micro de @business partner. 👇

Être un bon business partner ce n'est jamais juste maîtriser, Excel, les outils, la compta et faire des beaux reporting.

C'est surtout créer du lien entre la data et la réalité du terrain pour prendre des décisions !

Dans cet épisode, Alexandre nous partage ses 4 points clés pour être un bon business partner :

1) Comprendre la data... Mais aussi le business :

Ça revient souvent mais c'est normal. C'est la base de notre métier !

Sans data on n’est rien mais sans comprendre le business on est tout de suite moins utile...

Un bon business partner doit traduire ses chiffres pour qu'ils soient compréhensibles des opérationnels et les aider à décider ! Pas compliqué ! :)

2 ) Etre pédagogue et communicant :

Car oui c'est aussi notre rôle. Notre objectif n'est pas de balancer des P&L illisibles sur PPT...

Un tableau de bord n'a d'impact que pour ceux qui l'utilisent mais surtout le comprennent !

Et on n’est pas compréhensible quand on parle de PCA, PRC,... Donc on doit aussi adapter notre communication.

3 ) Créer des ponts entre les équipes :

Car oui on est souvent le psy et parfois une sorte de médiateur !

Parfois les contrôleurs de gestions sont perçus comme trop "techniques" A eux d'aller faire les équipes faire comprendre les enjeux et s'assurent du lien et des plans d'actions.

4 ) Orienté action et prise de décision.

Car oui les chiffres seuls ne suffisent pas ! Ils doivent déjà raconter une histoire et surtout permettre au personnes de décider rapidement et efficacement. C'est un rôle tourné vers l'action et non vers le passé ! Même si on doit le comprendre ce passé ! :)

Bon si tu connais Alexandre tu sais qu'on a abordé aussi la BI , Power BI, la mise en place et ses conseils. Mais aussi Python, son parcours, son lancement alors qu'il est parti sans le chômage pour réussir à vivre de son activité,... Tu vas te régaler en écoutant cet épisode ! :)

Bref, un business partner c'est un homme des chiffres mais pas que ! On en parle plus amplement dans l'épisode ! :)

Et toi, comment vois-tu le rôle du Business Partner ? Plutôt analyste ou véritable acteur de la stratégie ?

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N'oubliez pas que la finance c'est aussi une question de mindset !

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Petit extrait de l'épisode de la semaine prochaine ou on abordera le sujet avec un spécialiste qui n'est autre qu'Alexandre Stevens.

Bonne écoute

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💻📈 Le bon business partner c'est 4 points selon @Sylavin Mestrallet le podcast @business partner Voici sa vision des choses. 👇

1 ) L'alignement stratégique :

Sylvain souligne qu’un bon business partner doit d’abord s’assurer d’être aligné avec les priorités de sa propre fonction avant d’interagir avec les équipes opérationnelles.

Point que je trouve essentiel ! On ne crée pas de relation si on n’est pas aligné ! On crée de la défiance !

"Il est essentiel de comprendre les attentes internes et de préparer des analyses alignées sur les contraintes de timing et de reporting".

2 ) Etre proactif dans ses relations :

Un point clé : investir dans la relation bien avant d’avoir besoin des équipes opérationnelles !

"Créer un lien en amont, s'intéresser à leurs contraintes et leurs besoins. Ça permet de mieux anticiper et de prévenir les tensions éventuelles."

Passer du temps avec eux avant d'avoir besoin d'eux ! C'est basique mais une personne vient te que quand elle a besoin de toi c'est quoi ta réaction ?

3 ) Contexte stratégique et impact

Les opérationnels ne cherchent pas seulement des chiffres, mais des solutions et du contexte. !

Sylvain met l’accent sur l’importance de fournir des insights clairs et actionnables.

" En tant que financier, apporter un contexte sur la situation, les tendances, les enjeux stratégiques aide les opérations à mieux répondre aux questions et à prendre des meilleures décisions"

On est souvent parmi les plus informés dans l'entreprise. Il est aussi de notre rôle de leur donner du contexte pour les aider et aussi pour faire circuler correctement l'information.

4) Crédibilité :

Un business partner efficace sait aussi dire « non » quand c’est nécessaire, tout en expliquant les contraintes et les priorités stratégiques pour préserver la crédibilité.

Car oui c'est la crédibilité qui fait souvent la différence et c'est aussi à nous de faire le filtre.

Il n'est pas là non plus pour être dire "non" uniquement mais pour être une partie de la solution.

Dans cet épisode on a aussi parlé de son parcours tourné vers l'international, parcours internes vs parcours externes (super parcours interne chez GE), de passer un MBA, de sa vision de la finance pour les jeunes, et d'autres sujets !

Bref, le rôle d’un business partner va bien au-delà des chiffres : c’est une posture relationnelle, stratégique et proactive qui fait toute la différence.

Et vous, quelle est votre vision d’un bon business partner ?

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Épisode corrigé pour plus de confort d'écoute !

On accueille Romain Maltrud,

On va parler OKR , hyper croissance, reconversion de la com à la finance.

Mais aussi vision du métier et de son évolution potentielle

Un épisode avec une personne en or !

N'hésitez pas à vous connecter à lui sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/romainmaltrud/

Et aussi à suivre son podcast : https://visionnaires.family/

Et vous abonner à sa newsletter : https://okrbiftonliberte.substack.com/

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💻📈 Un bon business partner c'est avant tout un équilibriste selon Ange Elisabeth ! Un équilibriste sur son rôle et dans sa gestion des personnes. Pas d'accord avec ça ? Écoute cet épisode et n'hésite pas à nous faire un retour ! 👇

Voici le retour d'une personne qui a un parcours vraiment sympa. Passée par plusieurs fonctions et plusieurs grosses boîtes et PME, elle nous donne son avis.

Pour elle le bon business partner doit savoir gérer des doubles casquettes :

Celui du garant de l'intégrité financière de l'entreprise.

Mais aussi celui du manager de la performance qui doit pousser l'entreprise à s'améliorer.

Celui qui doit s'intéresser au business.

Mais qui ne doit jamais oublier ses chiffres.

On ne doit jamais oublier ces rôles, jouer les équilibristes mais surtout ne jamais oublier qu'on est là pour apporter des axes d'améliorations et des propositions d'action.

Sans cette double vision on pourrait très bien apporter des KPI sur lesquels on va s'appuyer et va apporter une situation bancale...

Dans cet épisode on va traiter :

des attentes des CEO et CFO,

de la schizophrénie du budget qui est une situation complexe,

de l'utilité d'un passage par le service consolidation, du passage en audit (je sais encore... :) ) ,

de la gestion d'un process,

de la différence grand groupe vs PME qu'elle a vécu,

de son passage en DAF externalisé mais aussi des plus grosses difficultés du passage en DAF externe (je sais qu'il y a des curieux sur le sujet ! :) )

Bref, un bon business partner c'est une personne complète, multicasquette et qui est capable de gérer ses équilibres !

Bonne écoute !

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💻📈 Clôture annuelle en vue ? Pas de panique l'ami financier ! On va te donner des conseils de gestion du temps et on va commencer par 3 astuces sur les réunions avec Jean-Baptiste Baron sur business partner.👇

Cette semaine, c’est LE marathon : boucler les bilans, jongler avec les plannings, anticiper les imprévus…

Tout le monde veut quelque chose, tout est urgent, et vous n’avez que 24h dans la journée...

Mais si vous preniez une minute pour respirer et réfléchir différemment ?

Dans l'épisode de la semaine, Jean-Baptiste Baron partage une idée simple : Et si les réunions n'étaient pas aussi indispensables qu'on le pense ?

3 astuces que je tire de notre échange sur les réunions :

1 - Demande-toi : Cette réunion a-t-elle une réelle valeur pour ma mission ? Et ne va pas me dire qu'il n'y a pas de réunion où tu n'étais en train de faire ton reporting plutôt que d'écouter totalement...

2 - Préfère un compte rendu clair à une heure perdue dans une réunion. C'est l'information qui compte ! Pas ta présence !

3 Et le plus dur : Ose dire non aux invitations sans enjeu concret ! Car oui il n'y a pas de secret, je suis désolé, mais c'est toi qui as le pouvoir de dire si tu y participes ou non...

Parce que, soyons honnêtes, vous ne gérez pas que des chiffres, vous gérez aussi votre énergie. Et elle est précieuse surtout en période de clôture annuelle !

Cette semaine on va essayer de sortir les conseils pour aider à réfléchir comment gagner du temps et en sérénité !

Bref, Jean-Baptiste nous montre que l’efficacité passe par des choix simples mais puissants. Cet épisode vous donnera les clés pour mieux prioriser, même en pleine tempête de la clôture.

Bon courage à tous pour la clôture ! Ça va bien se passer ! :)

Quel est ton secret pour survivre à la clôture ?

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Dans cet épisode, Jean-Baptiste Baron, consultant en organisation, partage des conseils précieux pour optimiser la gestion des réunions, un défi majeur en finance et en entreprise. 🎯

Découvrez pourquoi certaines réunions sont inutiles, comment prioriser celles qui apportent une réelle valeur ajoutée, et pourquoi un simple compte rendu peut parfois suffire.

💡 Au programme :

Faut-il vraiment assister à cette réunion ? 🤔

L’importance de filtrer pour gagner du temps ⏳

Alternatives pratiques pour des journées plus efficaces 📩

Que vous soyez contrôleur de gestion, directeur financier ou simplement en quête d'efficacité dans votre organisation, cet épisode est une mine d’or pour maximiser votre productivité.

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💻📈 Un bon business partner, c'est un pont entre les chiffres et la réalité terrain ! 4 points importants selon de @Nolwenn notre spécialiste de la CSRD, que vous pouvez écouter sur @Business Partner👇

Un bon business partner, ce n’est pas juste un expert Excel ou un as des présentations.

C’est quelqu’un qui sait sortir de son bureau, enfiler ses EPI, et aller comprendre ce qui se passe sur le terrain. (Oui bon je suis plutôt ref industrielle ! :) )

1 ) Comprendre la réalité du terrain :

Les chiffres ne tombent pas du ciel !

Derrière, il y a des gens, des processus, des efforts.

Aller sur le terrain, c’est voir les vraies contraintes !

Pourquoi une ligne de production a du mal à atteindre sa cible ?

C’est là qu’on réalise que chaque décision peut avoir un impact direct sur les équipes.

2) Raconter l'histoire derrière les chiffres :

Le business partner, c’est celui ou celle qui donne du sens aux données.

Les chiffres seuls ne suffisent pas.

Ils doivent raconter une histoire.

Ils doivent refléter ce qui se passe vraiment, pas juste ce qu’on espère voir.

C’est en traduisant cette réalité que les directions peuvent prendre de meilleures décisions.

3 ) Etre un acteur clé de l'optimisation :

On l’oublie parfois, mais notre rôle est aussi d’éviter les gaspillages !

Pas question de "cramer du cash" sur des solutions éloignées du terrain alors que les gens en production bossent durs !

Il ou elle comprend que les processus sont des outils vivants, qui doivent s’adapter au terrain, pas l’inverse.

4 ) S'appuyer sur le relationnel :

Le meilleur fichier Excel ne remplacera jamais les échanges sur le terrain et les relations avec les gens !

Comprendre le travail d’une équipe, c’est aussi savoir briser les silos.

Les opérateurs, managers ou chefs d’atelier connaissent leurs contraintes mieux que personne. Et définitivement mieux que le financier !

Dans cet épisode on va surtout parler de CSRD et du prochain reporting qui va sortir et où tout le monde s'active.

J'espère que ce thème qui me tient à cœur va vous plaire et vous apporter des réponses sur le sujet !

Bref, le secret pour être un bon business partner c'est comprendre, écouter et s’adapter. Parce qu’être un bon business partner, c’est créer du lien entre les chiffres, les équipes, et la stratégie globale de l’entreprise.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY , Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

Ma mission : vous offrir une expérience éducative, divertissante et parfois surprenante.

Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion qu'ils soient junior ou confirmés et qui souhaitent profiter des échanges entre pair pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien pour tendre vers le business partner.

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N'oubliez pas que la finance c'est aussi une question de mindset !

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