研究室でおしゃべり！ラジオde経営学

【テーマ】

なぜマーケティングが重要なのか？ 【内容】

・市場志向（外向き）の経営とは。

・組織志向の経営の限界。

・”売っている物が何か”を見極めることの重要性。

・次回予告：どんな特徴の商品を作ればいいのか？

＼ポッドキャストの編集や出演に興味のある方！／

新メンバーとして一緒に“研おしゃ”をつくりませんか？

４月30日までにおたよりフォームからご応募ください。

メールアドレスを記載いただけましたら、こちらからご連絡致します。

https://forms.gle/RXaNCaxWHtZMaGni9

【テーマ】

有効性と能率、どちらが大事なの？

【内容】

・おさらい：有効性について。

・トヨタ生産システム。

・硬い組織と柔らかい組織のバランス。

・次回予告：外向きの経営…どうやって売るか？

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

＼ポッドキャストの編集や出演に興味のあるリスナーさんへ／

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2024年４月30日までにおたよりフォームからご応募ください。

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【PR】sponsored by :RoadVoice

当番組でたびたび具体例として取り上げているHondaが、この春、ポッドキャストアプリをリリース。

その名もRoad Voice！

経営学的な知見から、Hondaの特徴や凄さについてコンパクトにおしゃべりしました。

・イノベーション／イノベーティブな成果／画期的な製品

→作り手も「こんなはずじゃなかった」と驚いている！？

・失敗をきっかけと考える。

→失敗した後の姿勢の転換が重要。遊び心を持てるか。

・偶発性／思ってもみなかった成果

ー移動に驚きと発見をもたらすPodcast配信サービスー

◆RoadVoice公式サイト◆

https://maas-honda.notion.site/RoadVoice-4a1f6e74fc1f4fb48debd2cfc5219770

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

【内容】

・

・次回予告：能率と有効性はどちらが大事なの？

■Amazon・Apple・Spotifyなど各プラットフォームから配信中。

リンクはこちら→ https://lit.link/dsksth

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■番組の感想や先生への質問、ありがとうございます！

Xで #研おしゃ をつけて投稿いただくか、おたよりフォームからお送りください。

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【テーマ】 顧客のニーズに柔軟に対応するためには、どのような組織がよいのか。

【内容】

・Burns and Stalker(1961)

環境により、組織は２つのパターンに分けられる。

安定した環境→機械的組織（硬い組織）

不安定で変化に富む環境→有機的組織（柔らかい組織）

・Woodward (1965)

製造技術の差により、業績の高い有効な組織の構造は異なる。

大量生産→機械的組織。官僚的剛構造組織。

個別受注生産→有機的組織。柔構造組織。

・現代に近づくほど有機的なシステムが多くみられる。

・環境が求めているほうに適応することが重要。

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【テーマ】

セクショナリズムを解決する方法

【内容】

・前回のおさらい：セクショナリズムについて

・シャープの緊急プロジェクト組織。

・組織を活性化するには。

・次回予告：いよいよ”コンティンジェンシー理論”の理論の紹介へ。

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【テーマ】

能率を上げても組織によって成果に違いが出るのはなぜ？

【内容】

・組織は効率をあげるための役割分担のシステムである。

・仕事を細分化した結果、仕事の全体像が見えにくくなる。

・分権管理組織と集権管理組織。

・事業部制組織。プロフィットセンター。

・次回予告：今回の続き～セクショナリズム。

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【テーマ】

昇進し続けると人は無能になる？

管理職の前ではチーム全員がダンマリ、どうしたらいい？

お仕事にまつわるリアルなお悩みのおたよりをご紹介しながら、経営学的にアレコレ考えます。

【内容】

・ピーターの法則。

・一流と無能の違い。理解できているか。

・プレイヤーと管理者の仕事の違い。

・管理者としての適性。人を見ずに成果だけを見ている？

・部署、チームメンバーのモチベーションを維持するには。

・リスクを負いたくない上司を説得する方法。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

組織の能率を上げるため、管理者は具体的に何をすればよいのか？

【内容】

・管理職の声掛けや手伝いは必要か？

・統制の幅原則（スパン・オブ・コントロール）、例外の原則。

・管理職が抱える部下は何人が適切か？

・管理職は、部下と仕事の種類が異なる。管理者しかできない仕事をやるべき。

・専門化の原則、命令一元化の原則。

・仕事を単調な作業で割り、専門的にしていく。

・指示命令は一人の上司から。従業員や部下を混乱させてはいけない。

・次回予告：コンティンジェンシー理論

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【テーマ】

組織ってそもそも何？役割分担のコツは？

知っていそうで知らない「組織」について定義から解説します。

【内容】 ・「組織」の定義。

・能率を上げるために「組織」にする必要がある。

・能率を上げる役割分担の方法。

・大企業が儲かる理由。

・次回予告：管理者は組織で何をすればよいのか？

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

経営＝教育、教育＝経営！？

リスナーさんからいただいたおたよりをもとに、先生の経験談も例に出しながらお話しします。

【内容】 ・経営と教育の、「人を動かす」という共通点。

→製品を買ってもらう、従業員に一生懸命働いてもらう、自分から学んでもらう…。

・人の行為の背景には、「理解」がある。

→理解を促す取り組みは、経営にも教育にも必要なこと。

・上司や先生が、部下や生徒を説得できない理由。

・問いや違和感を持てることの重要性。

・知識を提供することも大切だが、自ら学べる人を育てることが重要。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】高い業績に繋がるリーダーの振る舞いとは、どのようなものでしょうか？

リーダーシップ研究について解説します。

【内容】

・ミシガン研究：高業績チームと低業績チームを比較。権限移譲の重要性。

・リカート（R.Likert）の研究：支持的な関係、集団の意思決定への参加、高い目標。

・オハイオ州立大学研究：タスク志向と人間関係志向の、両方が高い状態を担保することが重要。

・シェアード・リーダーシップ(Shared Leadership)：共有型。それぞれが何かのリーダー。

・現代的なチームマネジメントとは。

・次回予告：組織をどのようにしたらよいか。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】気持ちの部分が能率に影響…今や当たり前のようにも感じますが、それを発見した古典的な研究“ホーソン実験”について解説します。

【内容】

・科学的管理法のおさらい。作業条件を整えることが大切。

・ホーソン実験：心理面への配慮の重要性を発見。

・インフォーマル組織。心理に影響を及ぼす集団力学。

・実際のチームマネジメントをどのように行うか？先生の実例を紹介。

・次回予告： リーダーシップ

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

他者を頑張らせるためには、魅力的なご褒美を用意する他にも重要なことがあります。

期待理論をもとに、そのポイントについて解説します。

【内容】

・報酬が魅力的で、本当にご褒美がもらえると信じられなければ行為にはつながらない。

・努力が業績につながる期待が持てるか？（自分の頑張り次第）

・本当にご褒美がもらえるか？（自分ではコントロールできない）

・管理職は、部下が期待を持てるように「できそう」と思わせることが重要。

・次回予告： グループダイナミクスについて。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】経済人モデルに基づく経営方法として、科学的管理法を紹介します。

【内容】

・科学的管理法（テイラー）は、お金で動機づけられる人を前提とした管理方法。

→約100年前の理論で、近代的な管理方法の礎となっている。４つの管理原則。

・標準化された仕事（誰にでもできる仕事）→マニュアルの誕生。

・アメとムチ…差別的出来高給制度。インセンティブシステム、ボーナス、ペナルティ。

・科学的管理法が目指したのは、多くのアウトプットを出すこと。当時は貧しい時代だった。

→現代においてこの理論で管理しているようでは、イノベーションは起こりにくい。

→アメとムチが効いているということは、豊かではないということを表している？

→未だに「合理化」「効率化」ばかりで大丈夫？

・次回予告： 期待理論について。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】 欲求5段階説を中心に、人を動かす理論の使い方を解説します。

【内容】

・内向きの経営と外向きの経営についておさらい。

・会社の中の人（他者）をどのように動かすか？

・経済人モデルと社会人モデル。

・マズローの欲求５段階説。階層は積み上げ式。欠乏している欲求を見極める。

・複数のコミュニティに所属する重要性。

・次回予告： 経済人モデルについて深掘り。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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本年もたくさんたくさんお聴きいただきありがとうございました！

私たちの日常生活の話も交えながら、まったりと一年を振り返ります。

【内容】

・知らず知らずのうちに、”思っても見なかった”ことが起きにくい生活を送っているかも。

・ペットや子どもを通して、人間関係、コミュニケーションの幅が広がる。

・ペットに話しかける派？

・嘘が無い、意図が明確だからリラックスできる。

・合理的ではないこと、理不尽なことに慣れる重要性。秩序が乱される心地よさ。

・意図せざる出来事をネガティブに捉えすぎていないか？

・今年のポッドキャスト配信とオンラインゼミを振り返る。

・日常的な疑問に対して、学術の知見を使って答えを見つける。

・ビジネスの現場で知的に対処する重要性。

・「わかる」ことに向かっていく。

・コンテンツを通じて「わかる」ことのお手伝いをしたい。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】 イノベーションってそもそも何？

【内容】

・進展と発展の掘り下げ。

・日清におけるイノベーション。

・ラーメンを良くしようとしてもチキンラーメンにはならない。新たな発明である。

→漸次的な「進展」を目的としたものではない。

・社会的な課題を解決するという想い。リアルな課題への対処。

・任天堂、SONY、Appleの例

・現代の日本ではイノベーションが起こりにくい？

・次回予告： 組織志向の経営

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

物価高が続くのに給料は上がらないのはなぜ？

今後の展望と、私たちができることについて、リスナーさんからのおたよりをもとに考えます。

【内容】

・経営者が給料を上げられない理由。

・イノベーションを起こせているか？

・戦略としての給与アップ。視点の転換。

・自分が所属する組織の給与レベルを上げるには？

・転職を経営学的に考える。

・キャリアデザイン／リカレント／リスキリング

・経営学は誰のためのものか？

【関連エピソード】

#45 自分の意見や思いを伝えるコツ

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】経営の目的、ゴールとは。

【内容】

・アイデア創出、イノベーションの重要性。

・ニトリ、びっくりドンキー、よつ葉乳業、松下電器産業の例。

・シュムペーター…発展こそが起業家（企業家）の仕事。

進展：少しずつ良くなっていく。

発展：飛躍的な変革。

・近視眼的にお金儲けだけを目的にすると、イノベーションを起こしにくくなる。

・スタートアップが広がりにくいという問題。

・次回予告： 「進展」と「発展」の掘り下げ。

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【テーマ】いち従業員としての「経営」とは。

【内容】

・ロボット掃除機のマーケティング。

・組織レベル（マクロ）の経営と、担当者レベル（ミクロ）の経営の二重構造。

→会社として売ると同時に、人として売る。

・従業員、部下、チームを動かすためのアプローチにも適用できる。

・離職の問題も同じ構造？

・次回予告： 経営の目的・ゴールについて。

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【テーマ】経営の対象をよく知ることで、自社の強み・弱みがわかります。

【内容】

・何を対象に経営するのか？の深掘り。

（※予告と異なっております。ご了承ください。）

・ヒト：会社の中の個人、集団、組織。顧客、ライバル企業、取引先企業…。

・モノ：製品、原材料、備品、建物、設備、データや情報…。

・カネ：現金、預金、有価証券、借入金…。

・経営はとても複雑で多岐にわたる取り組み。

→浅く広く多くの知識を持つことと同時に、得意分野があることが重要。

・ヒト、モノ、カネのどれに強みがあるか→戦略。

・次回予告： 誰が「経営」するのか？

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】経営学のどの分野が、どんな問題解決に役立つのか。経営の対象を整理しながら考えます。

【内容】

・何を経営するのか？経営の対象は？

・自分以外の何か（ヒト・モノ・カネ）をやりくりすることが経営である。

・会社の内外にあるヒト・モノ・カネとは。

・どの分野が自分の困りごとの解決に役立つのか。

・経営学はビジネスだけを扱う学問ではない。

・次回予告： 誰が「経営」するのか？

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【出演】

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【テーマ】これまでに経験のない場面への対処には、経営学が有効！？

【内容】

・経営学は高い問題解決力を持つと同時に、クリエイティブな学問。

・ファーストリテイリングはなぜＧＵとユニクロを経営するのか。

・既存の理論はかつて起きたことの説明

→未知の出来事にはどう対処する？

・「応用」的なアプローチと、「反省」的なアプローチ。

・実践は応用と反省の組み合わせ。どちらも大切。

・自分なりのやり方、答えを編み出しながら対処する。

・次回予告： 「経営」って何をすること？

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【出演】

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【テーマ】家庭で、学校で、ボランティア活動で…お金が関わらない場面にこそ経営学が使えます。

【内容】

・人を動かす方法…人が動く理由は様々（お金、権力、心理、ルール、言葉の表現）

・経営学は総合的な応用学問→問題解決力が高い。役に立つ。

・経営学はお金が関わらない行為の引き出し方も扱える。

→部活動、ボランティア活動、PTA、家庭でも！

・経営学は使ってこそ意味がある。

・次回予告： 理論の応用は万能か？

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【出演】

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【テーマ】本当にそれは「経営」していると言えるのか？

【内容】

・スープカレー屋さんの店主は毎日何をして、何を考えているか？

・作って売るだけでは「経営」ではない。

・モノやカネとは違い、人は計算通りに動かない。

・経営学は人の行為に着目する。顧客、従業員・・・

→教育現場でも、家庭でも、経営学は人が関わるどの場面にも使うことができる。

・次回予告： 応用学問としての経営学

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】現代はどのような時代なのかを紐解きながら、経営学を学ぶことで生かせる能力についてお話しします。

【内容】

・量の時代、質の時代。それぞれの時代で求められる人材が異なる。

・イノベーション、アイデア創出。

・経営学は創造性を実現する学問。実践のなかでの対処。

・「正解」はAIが導き出し、「処理」はITで行うことが可能。では人間は？

・私たちは物欲が無くなっている？

・クルマが売れなくなっている理由。

・次回予告：経営学の特徴について。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】経営学は、家庭、地域、ボランティア、サークル活動など日常のあらゆる場面で役立ちます。

使える経営学シリーズ（2022年1～7月配信）をベースに、より身近で親しみやすい具体例を交えてお話ししていきます。

【内容】

・経営学は何の役に立つのか。

・経済学と経営学の違い。経営学を学ぶことの強み。

・アイデア創出、人が関わる学問。人の理解を促す学問。

・家でカレーを作るのと、ビジネスでプロダクトを作るのは同じこと！？

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】

自分の意見って意外と相手に伝わらないですよね。

相手を上手に説得する方法について、おたよりをもとに考えました。

先生の経験談も交えて楽しくおしゃべりしています♪

【内容】

・おたより：社長が自分の意見を受け入れてくれるか不安である。どのように付き合っていけばよいか？

→目上の人とは言え上司も説得できる相手である。

・自分と相手の“見え方”が違うことに根本的な問題。

→相手が自分と同じ見え方になるように説得できればよい。理解の実現。

・理解の２つのアンカー

→主観的な見え（ストーリー）と客観的なデータをバランスよく伝えることが重要。

・意外と、主観を伝えられていない。自分の視点に立ってもらうために必要。

・自分の思いを伝えるだけでなく、相手の意見も尊重して第三の選択肢を提示する。

→最もよい選択になる可能性。思っても見なかった成果、創造性に繋がる。

・理解は誰かから与えられるものではなく、相手と一緒に自分なりの答えをつくっていくものである。

★オンラインゼミ、０期開講中！（現在はお申込みを締め切っています。）

https://youtu.be/Q7YPQ2CqGvk

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】創造性のメカニズムと、マネジメントシリーズのまとめ

【内容】

・前回のおさらい→マネジメントの反省的な側面。自律性の概念は創造性に近い。

・イノベーション…爆発的なヒットが生まれる、市場が立ち上がるメカニズム。

・ホンダの例）当初の目的→アメリカで大型バイクを販売すること。

→売れない→小さなヒントを獲得（学習）→小型バイクで新しい市場が立ち上がるかも⁉

・創発的戦略。反省的実践。マネジメント的なアプローチ。

→戦略を走らせながら修正（学習）し、当初思ってもみなかった成果を出す。

・やる前にはやりたいことのタネは無い。やりたいことは事後的に振り返ってそう思える。

・やりたいことを最初から明確にするよりも、きっかけとしての目標を設定することが重要。

・失敗するからこそ、その場で新たな戦略を考える（学習する）ことになる。

・失敗の演出の重要性。失敗を認識できなければ学習の機会が失われ、思考停止になる。

・リフレクション。当初の目的を再設定する。単なる反省会ではない。

・マネジメントを通じて教育が可能。→境界がないので、別途“教育”の機会を設けなくてもよい。

★オンラインゼミへ沢山のお申込みをいただきありがとうございました！

https://dsksth.stores.jp/

詳細はYouTubeコレカラ！でもお話ししています。

https://youtu.be/Q7YPQ2CqGvk

■Amazon・Apple・Spotify・Google・KKBOXから配信。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】自律性のマネジメント。やるべきこと、やりたいことを自ら生み出すには。

【内容】

・前回のおさらい→能動的に行動できる人は、やるべきことを実行できる優秀な人。

でも、将来の管理者としては「優秀な人」「使える部下」では限界がある。

・自分の頭で考えてやりたいことを生み出せるのが、管理職や経営者である。

・管理とマネジメントを分けて扱っている理由。

・能動性から自律性への移行。教え手から手がかりをもらって動くのではなく、内発的に動く。

・“やりたいこと”には２種類ある。

・偶発性。“たまたま”を自分で作れる人。

・マネジメントは反省的。行為した後に自分なりの理屈を作り出す。

→自分なりのやり方や知見を持つことができるようになる。

・プレイヤーとしての経験がないままマネジメントをするのが難しい理由。

・管理とマネジメントはどちらも大切。

・次回予告：どのようにすれば新しいアイデアを生み出すことができるのか？

★オンラインゼミへ沢山のお申込みをいただきありがとうございました！

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詳細はYouTubeコレカラ！でもお話ししています。

https://youtu.be/Q7YPQ2CqGvk

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】既存の思い込みを捨て、新たな理解をするために必要なこととは？

【内容】

・前回のおさらい→見え方、世界観が理解を左右する。共感が大切。

・既存の見え方（理解、思い込み）がある場合は、新しく何かを理解する妨げになる。

→今までの見え方を一旦捨てる必要がある。

・失敗の演出（矛盾の創造と増幅）。

・仕事（実践）の場で失敗させるのは難しいのでは？

→「演出」なので、本人が失敗と認識できるように仕組まれていればよい。

・失敗するには目標や目的を示す必要がある。

→目標が不明確だと、本人が失敗したかどうか認識できない。

→友人や同僚がフォローできる状況になってしまう。新しい理解ができない。

・本人や周囲が失敗だと明確にわかるよう評価軸を設けるのが管理職の仕事。

→それぞれの部下が失敗と認識できるラインがどこなのか見極める。

・報連相ができないのは、「どこからどこまでが報連相なのか境目がわからない」から。

→自分の視点に立ってもらい、理解を促すのが管理職の仕事。

・“理不尽に怒る”状況は回避できる。

・次回予告：自律性のマネジメント。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】部下に能動的に仕事をしてもらうには、好かれることが重要！？その経営学的な理由とは。

【内容】

・“強制的な管理”のおさらい。

・どうすれば部下が能動的に仕事に取り組むのか。

・能動的なのはどのような時？

・組織認識論：日常の理論、パラダイム転換（加護野忠男）。

・説得力のある説明とは、イメージを持たせて証拠でバックアップすること。

・インフルエンサーという仕事。

・共感を呼ぶためには視点の共有が重要。好きになってもらう。

・世界観の共有。わかり合いの世界。

・次回予告：パラダイム転換についての深掘り。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】管理とマネジメントについて話した過去回を厳選し、２時間にまとめました。

現在配信中の“マネジメントシリーズ”と併せて聴いていただくと、きっと新たな発見があるはず！

長距離移動や休日出勤のおともはもちろん、暑くて何もしたくない時、悪天候で外に出られない時のBGMとしてもぜひどうぞ。

【内容】

#24 人材育成―武器の達人と素手の達人―

#17 やる気のないメンバーを巻き込むには

#21 職場で対立が生じる要因

#11 わかる、わからない、わかり合えない

#43 「管理」ではなく「コントロール」になっていないか？

#40 管理職のあり方とは―創造性との両立―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

藤井暢人（桃山学院大学 経営学部・講師）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】仕事の価値と意味を理解することの重要性

【内容】

・強制的な管理は、経験のきっかけを作るためには有効だが、一時的な使い方に限定したほうがよい。

・コンプライアンス違反が起きる要因とは。

・改ざんと叱責は密接な関係。

・コンプライアンス違反に対する一般的な対策はガバナンスだが、根本的な解決になっていない。

・自分のしている仕事が何の意味を持つか理解できていないことが要因。

・“仕事の理解”＝その仕事の意味や価値の理解。

・価値は客観的であるため、個人的には納得いかないことが多い。

→自分にとってその仕事にどのような意味があるか。主観的な意味づけが重要。

→管理者は、価値と意味の両方から仕事の理解を促すことが必要。

・次回予告：「理解」について。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】強制的な管理のしかた

【内容】

・“全然動かない”“覇気がない”“怒られないとやらない”あの人を動かすには。

・人を動かすためには理解をさせること。

・モチベーションの理論…強制的な管理の手法。

→本人が理解しているかどうかは問わない。理解出来ていない人にすり替えの理解をさせる。

・動機づけはお金か人間関係。積み上げ式。

→その人がどこで満たされていないのか見極めなければ、ズレた管理をすることになってしまう。

→部下がどのような動機づけで鼓舞されるのか見極めるのが管理職の仕事。

・インセンティブシステム…枯渇の状態があるから刺激を感じる。

・褒められて嬉しいときに褒めないと効果がない。

・新しいことにチャレンジする際、強制的な管理は一定程度の効果がある。

・次回予告：強制的な管理の限界とは。

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【テーマ】人を動かす管理とマネジメント―ビジネス以外の場面にも応用できる新シリーズ開始！―

【内容】

・新シリーズを始めた背景。経営学は日常生活にも生かせる。

・人を動かす＝行為を引き出す。

→行為の背景には理解がある。行為の違いは理解の違いに影響を受けている。

・どうすれば行為を引き出すことができるのか？

①  やるべき行為＝他人発信。理屈の理解。

②  やりたい行為＝自分発信。納得の理解。

→どちらも大切なので、両方を身に着けて実現していきましょう。

・やるべきことをやるように促す＝管理。

・やりたいことを生み出すように促す＝マネジメント。

・一生懸命さ、積極性の引き出し方。（覇気がなく積極性が足りない人、いませんか？）

・職場で不正が起きないようにするには。

・次の自分（管理職）をどう作るか。

・自分を鼓舞するためにはどうすればよいか？

・部下であっても上司を思い通りに動かすことができる！？

・次回予告：一生懸命に行動するよう促す方法とは。

■冒頭の会話は、“佐藤大輔先生のオンラインゼミ０期生募集中！”の件です♪

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【テーマ】製品ライフサイクルの時期に合わせた訴求の方法。

【内容】

・ここまで学んだことをどのように組み合わせて使えばいいのか？

・意味・価値・魅力・本質…。

・自社商品は製品ライフサイクルのどの時期にいるのか、当てはめて考える。

・導入期、成長期、安定期、衰退期。

まだの方は 【使える経営学#21】製品ライフサイクル も併せてお聞きください♪

・本質を磨く→価値の訴求→意味で訴求→次のコンセプトを考える。

・本質を定義しなければ、製品ライフサイクルのどの時期にいるのか判断できない。

→コンセプトがどの程度顧客に理解されているか。

＊お知らせ＊佐藤大輔先生のオンラインゼミ、0期生募集！！＊

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■使える経営学シリーズって？

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、ゼミ形式で学問的な経営学の知識をわかりやすくご紹介。

日常とのつながりを大切に、仕事や生活の事例を多く用いて進行していきます。

ご自身を取り巻く環境や出来事と結びつけながら、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

【使える経営学シリーズ】【使える経営学シリーズ2】もぜひ併せてお聴きください♪

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【テーマ】相手の心を動かす“手がかり”の見つけ方

【内容】

・好きになるには手がかり（根拠）を見つけることが重要。

・「見ている」ことと「見えている」ことの違い。

・２つの手がかりを用意する

→具体的な特徴（客観的に見た価値の素晴らしさを訴求する。）

→ストーリー（主観的な意味としての魅力を訴求する。）

・具体的な特徴を訴求するだけでは、差別化が難しい。

・ストーリーは作り手と同じ視点を共有し、共感を呼び起こすのに効果的。

・価値と意味、両方の手がかりを用意すると強力である。

・インフルエンサーがしていること。

・価値を高めるためにはお金がかかるが、意味を作り出すのには頭を使えばよい。

・「視点」の置きどころ…美味しさは価値だけで規定されているわけではない。

→理解は「視点」を見つける作業（美味しく見える視点。素晴らしく見える視点。）

・次回予告：総括。これまで学んだことを、いつどのように使うのか？

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【テーマ】自社商品の魅力、具体的に言えますか？

【内容】

・顧客が商品の魅力を理解することができれば、買ってもらえる。

→マーケティングの核心は理解を実現すること。

・根拠を示すと理解ができる、納得感が得られるようになる。

・例）売り手側が「美味しい」の根拠を示す。私の主観でどう見えるのかを伝える。

・自社商品の魅力は、他でもない自分が見つけ出さなくてはならない。

→マーケティングのスタート地点は自分自身が商品を理解すること。

→明確に好きな根拠（手がかり）を見つけられれば、魅力的だと思えるはず。

・見えと手がかりの２つのアンカー（碇）で、理解が可能になる。

・次回予告：手がかりをより上手く見つけるには？

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【テーマ】沢山売りたいからと言って、なんとなく色んなお客さんに色んなものを売っていませんか？

【内容】

・意味レベルと価値レベルの魅力についておさらい。

・UNIQLOは機能を推す。GUは共感を促す。意味と価値、反対側のお客さんを獲得するのは難しい。

・UNIQLO的な売り方のお店にGUっぽい服があったらどう思うか？

→それぞれ客層が違うため、既存の製品の見え方が変わってしまう。

→自分のニーズには合わないお店だと感じ、行かなくなる。

・ターゲットに合ったサービスや広告を提供しなければ、顧客が魅力を理解しづらくなる。混ぜるのは良くない。

→混ぜずに隣にある場合は、一挙両得を狙える？

・“意味で買う”と“価値で買う”が、一人の人格の中に両方あるのでは。

・自分の商材が“意味を訴求する”のと“価値を訴求する”のどちらが適切なのか見極める。

・どちらの顧客を狙っていいのかわかっておらず、無意識的に混ざっている可能性…！

・売り方にあった製品、サービス、店構えや広告がある。

・両方の顧客を獲得したい場合でも、まず切り分けが重要。片方を明確に攻めたうえで反対側を攻める。

→混ぜずに別のブランドや別の店舗を展開する方法も。同じ店の中の場合は全く別のラインナップを。

・マーケティング的な思考でいこう！

・次回予告：顧客が魅力を理解するメカニズムとは

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【テーマ】

そもそも、どうすれば買ってもらえるの？

【内容】

・人が買い物をするときの理由は一つではない。なぜ欲しいと思うのか？

・GUとUNIQLOの例。どういう時、どちらに買いに行くか。

・GUとUNIQLOが隣り合わせに出店する理由。

・UNIQLO…価値レベルの訴求。

→ニーズに的確に応える。ライバルよりも安くて良い品。比較優位、競争優位。

→顧客は、合理的に考えると買わざるを得ない。

・GU…意味レベルの訴求。

→共感を促してトレンド商品を売る。絶対的な評価の獲得。顧客の主観に訴える。

・上手に巻けていないソフトクリームに行列する理由。

→“合理的な選択”ではない。個人的に意味があるから買っている。

・売り方は２つ‥自社の商材は、意味と価値どちらで買ってもらえる品物か見極める。

→価値レベル：いかに価値があるか、合理的なメリットを説明する。説明型マーケティング。

→意味レベル：主観的な好ましさで買ってもらう。ドラマ、ストーリー仕立てで主観的に感じてもらう。

体験、経験してもらうことも有効。共感型マーケティング。

・ポイントは、売り方を混ぜないこと。商材に合ったマーケティングをしなければ響かない。

・次回予告：意味と価値の両方を訴求することは可能なのか？

＊研おしゃリスナーさんへのお知らせ！！

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【テーマ】商品を通じて何を売っているのか―本質を見極める目を鍛えるには―

【内容】

・プロダクトアウト型についての深掘り。

・白い恋人と生キャラメルの販売戦略の違い。

・本質…商品を通じて提供しているもの。

・売っているものの本質を見極められなければ、自ら捨ててしまう危険性も。

・顧客はスタイルを買っている？

・ヒット商品だからと言って、いつまでも旧モデルでは売れない。

・本質を見極めることで斜陽産業でも生き残ることができる。

・本質を見極めていれば、ライバルが出現しても棲み分けが可能。

・顧客は、商品を〇〇として買っている。△△に見えている。

→正解があるのではなく、主観的に定義する取り組み。

・事業の本質を再定義できていれば、衰退期に入っても延長線上で新しい製品を開発できる。

・事業承継の時にも有効。創業者社長のアイデンティティ、コンセプトが残りやすい。

・次回予告：なぜその商品は売れるのか？

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【テーマ】SONYとAppleの戦略は真逆！携帯電話をいくら磨いてもスマホにはならない…ってどういうこと？

【内容】

・マーケティング的な思考をせずに失敗するケースがある。

・SONYとAppleの戦略の違いとは。

・SONY：立ち上がった後の市場に入っていく。１から２をつくる。

→既存の商品よりもより良く価値ある商品。買うべき理由を作り出す。

→すでに存在している顧客のニーズに応える。マーケットイン型。競争優位の獲得。

・Apple：新しい市場を立ち上げる。イノベーション。０から１をつくる。

→新しい意味（製品のコンセプト）。買いたい理由を作り出す。欲しいと思わせる。

→プロダクトアウト型マーケティング。新しいニーズ。

・魅力と本質

・製品ライフサイクル

・次回予告：その商品が売れ続けるのはなぜか？

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【テーマ】

私の仕事や生活には直接関係ないな…という方にもきっと興味を持っていただける、マーケティング的な“思考方法”のご紹介。

シリーズを通してどのようなことを学べるのかお話しします。

【内容】

・使える経営学シリーズ「マーケティング編」のスタート。マーケティング的な“考え方”を学びます。

・そもそもマーケティングって何？経営学のどの部分？

・経営は、人の行為を引き出すこと。

・内向きの経営と外向きの経営。

・どうすれば顧客に自社商品を買ってもらえるか？

・直に接することができない相手に、どのように納得や理解を促すか。説得の方法とは。

・マネジメントとマーケティング。

・人材確保（採用）マーケティングとは。

・来年から新入社員になる人をお客様として見る！？

・魅力的に見えない企業に応募する人は少ない。

・納得して入社を決めてもらえれば、定着率が向上する。内定辞退も少ない。

・次回予告：マーケティング的思考とは？

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日常とのつながりを大切に、仕事や生活の事例を多く用いて進行していきます。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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2022年1月から7月に配信していた、初代の”使える経営学シリーズ"を#13～21まで繋げてBGM少なめで再編集しました。

最近この番組を見つけてくださったあなたも、

新しい学びを求めているあなたも、

仕事をレベルアップさせたいあなたも、

過去配信分を新鮮な気持ちで聴けそうなあなたも私も。

長距離移動や休日出勤のおともに、お掃除や庭仕事、ウォーキングやジムでのながら聴きにぜひ♪

【内容】

#13 リーダーシップ研究

#14 役割分担のシステム

#15 最も能率の高い組織形態とは

#16 コンティンジェンシー理論

#17 市場志向の経営

#18 顧客を見よ

#19～20 セグメンテーションとその深掘り

#21 製品ライフサイクル

【使える経営学シリーズについて】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、ゼミ形式で学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

日々の仕事や生活に役立てられるよう、日常とのつながりを大切に進行していきます。

ご自身を取り巻く環境や出来事と関連付けて、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

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■Twitterでの感想ツイートやフォロー、いつもありがとうございます。

@keieigaku_radio  #研おしゃ

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

2022年1月から7月に配信していた、初代の”使える経営学シリーズ"を#1～12まで繋げてBGM少なめで再編集しました。

最近この番組を見つけてくださったあなたも、

新しい学びを求めているあなたも、

仕事をレベルアップさせたいあなたも、

過去配信分を新鮮な気持ちで聴けそうなあなたも私も。

長距離移動や休日出勤のおともに、お掃除や庭仕事、ウォーキングやジムでのながら聴きにぜひ♪

【内容】

#1～3 経営学は何の役に立つの？

#4～5 経営学の特徴って？

#6～7 経営って何をすること？

#8 企業の成功って何？

#9 モチベーションの理論

#10 経済人モデルに基づく経営方法とは

#11 期待理論とは

#12 グループダイナミクス

【使える経営学シリーズについて】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、ゼミ形式で学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

日々の仕事や生活に役立てられるよう、日常とのつながりを大切に進行していきます。

ご自身を取り巻く環境や出来事と関連付けて、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

マーケティングの実践に“使える経営学シリーズ”を応用するとどうなる？ゲストと一緒に考えました。

【内容】

・ブランド、商品についての深掘り。

・意味レベルと価値レベルの両方で訴求できるとよい。

・価値の訴求：魅力をどのように発信するか。

→魅力（手がかり）。商品のどこに注目してもらうか？他と比較してどう違うか？

・意味の訴求：好きか嫌いかは主観なので、顧客自身に見つけてもらうしかない。

→共感型のマーケティング。商品に特徴づけをする必要がない。

・実際に気になっているのは“本質”？

→自社の商品を通じて提供しているのは何か？

→顧客は自社の商品を通じて何を手に入れているか？

・本質、コンセプト、アイデンティティ。

→コンセプトに沿った魅力を訴求できないと、顧客が混乱する。

・どんな商品、ブランドなのか伝わる表現を探っていくことが重要。

■ハナウタカジツ https://hanautakajitu.jp/

■ハナウタカジツさんのnote https://note.com/hanauta33

※一部音声の乱れがあります。ご了承ください。

【出演】

片山和洋さん（ハナウタカジツ代表）

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

■関連エピソード

#28 自分達が売っているものは何か―価値と意味―

#32 ライバルとの差別化―本質を磨く―

【使える経営学2-17】理解と行為（1）

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【テーマ】

脱成長の議論を切り口に、生き方や働くことの意味から、採用やマネジメントの話しまで…。ゲストと一緒におしゃべりしました。

【内容】

・小さくやりたいと思っていても、事業は自然に拡大するものなのか？

・変わらずに在り続けるとは。

・脱成長という言葉が多義的に使われている。

・「意味」で生きるか「価値」で生きるか。価値は無限に増やせるが、意味はそうではない。

・価値はある程度は必要だが、過度には要らないのでは。

・意味の追求はクリエイティブ。

・創造性を支える合理性。合理性があるからこそ創造性が担保できる。

・新しい生き方の模索、働くことの意味。

・自分事として理解できているか。想像力の欠如。

・採用について。相手を納得させる説明力が重要。どのように学びを促すか。

・納得を重視する若い世代のマネジメント。

・創造性とはかけ離れた世界で生きてきた世代に必要なこと。

・自分の視座。起点になるもの。土を起点にした世界。

・幼少期の原体験。素朴な違和感。身体的な理解は後の経験に生きる。

・斎藤幸平『人新生の「資本論」』集英社新書,2020年

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■五段農園 http://5dan-farm.com/

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【出演】

高谷裕一郎さん（五段農園代表）

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

※収録は2023年3月中旬に行われました。

■関連エピソード

#5 マネジメントは学び合い

#16 マネジメントの概念が注目された背景

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【テーマ】

リスナーの皆さんからいただいたおたよりをご紹介しながら、楽しくおしゃべりしました。

いつもお聴きいただきありがとうございます！

■関連エピソード

＊特別編7＊事業承継は“経営”そのもの―意味のバトンを繋ぐ―

＊特別編6＊農業の六次産業化－CONSEのハーブ―

#41 暗黙知と理解の順序

#31 経営学と経済学の違い―人の気持ち―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】

マネジメント―自分なりの答えを引き出す―

【内容】

・おさらい：管理とは何か。管理は即効力はあるが、限界も。

・やるべきこととやりたいことが繋がっていない。本質的に理解していることが重要。

・マネジメントは見え先行方略→自分なりの理解に繋げる。

・マネジメントの質を上げるには。

→マネジャーは原因と理由を問う。トートロジーにならないように注意。

→本人なりに納得いく答えを引き出す。

→“正解”を押し付けてはだめ。“正解”は自分なりの理解ではない。

・優れたマネジャーは伴走者である。一緒に考える。

・管理とマネジメントは使い分けが重要。

・部下から見当違いと思われる答えが出た時はどうするか？

→外的・内的妥当性と原因・理由が担保されているか？意識して問いかける。

・管理一辺倒の現場に、マネジメントを急に持ち込むと部下が戸惑う。

→伴走者という存在がありえない状態になっている。中長期的にコミュニティを変えていく取り組みが必要。

★使える経営学シリーズ２をたくさん聴いていただきありがとうございました！★

■関連エピソード

#10 経営学と実践の関係―理解の順序―

#41  暗黙知と理解の順序

【使える経営学2-8・2-9】組織認識論（1・2）

【使える経営学2-14・2-15】理解のメカニズム（暗黙知・見えと視点）

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【テーマ】

管理の仕事―優れた仮説を構築する―

【内容】

・おさらい：管理もマネジメントも、その背景には理解がある。

→管理者は“見え”と“手がかり”の両方を見つけなくてはならない。

・管理者だけでなく、営業、マーケティングの場面でも使える説得力のある説明とは。

・手がかりの見つけかた→問いと仮説で考える。

・学術的なアプローチによる、優れた仮説の構築。

・手がかり（仮説）には２種類ある。両方が揃うと隙の無い説明になる。

①   具体的な諸特徴＝客観的な根拠。物理的。原因にあたるもの。

例）〇〇が入っているから。

② 経験に訴えかける＝主観的。ストーリーや想い。理由にあたるもの。

例）△△さんが「毎日飲んでいる」。

・それでも怪しさが拭われないのはなぜか？

→手がかりは万人にとってそうでないと、妥当性が低くなってしまう。 →仮説の妥当性を高めることが重要。

・内的妥当性：因果関係の確からしさ。

・外的妥当性：一般的な確からしさ。他の人、他のケースに当てはまるか？

■関連エピソード

【使える経営学2-8・2-9】組織認識論（1・2）

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【テーマ】

「管理」のまとめ―人を理解・納得させるには―

【内容】

・管理：即効性がある。

・マネジメント：時間も手間もかかる。

・管理もマネジメントも、人を理解・納得させる取り組み。

→時と場合によって使い分けることが重要。

・世界観と見本例。２つのアンカー（組織認識論）。

・わかりあえない時の構造…見え方の違い。

・理解の構造を使えば相手を説得できる。

・良いプレゼンとは、説明の順番と手がかりの秀逸さ。

・管理のクオリティ＝手がかりのクオリティ。

・管理者の仕事とは、手がかりを見つけること。自分自身が理解できているか。

→問いと仮説で考える。仮説の質を上げる。

・ビジネスは研究である。学術の知見を応用できる。

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【使える経営学2-8・2-9】組織認識論（1・2）

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【出演】

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・上司や同僚がいない場合の暗黙知の獲得方法について。

・どのように仕事を覚えたか？「教えられ」と「学び」の違い。

・調べようと思える問いを持てるかどうか？

→問題にぶつかっているかどうか？

→重要なのは、調べなくてはならない状況になるまで行為したということ。

・問える時点で、ある程度仮説が見えている。

・学ぶためには行動することが必要。

→行為、経験のなかにいることで気付きや問いが生まれる。

・正解を知らなくても、楽観的に行動して良い。

→自分なりの答えで行為する過程で必要な情報を手に入れることも。

→そのほうが納得できるし、既存のやり方より良くなる可能性も。

・調べて出てくる知識は「正解」。どんどん使えばよい。

→本当に必要なことは調べても出てこない。

→「正解」は自分のオリジナリティを減らすものにはならない。

【出演】

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・学部卒業後すぐに起業したゼミOBがゲスト。

・自分が納得できるキャリア選択。

・やりたいこと、楽しいことと仕事を結び付ける。

・理解できていることは楽しいと感じられるし、やりたいと思える。

・やるべきことを押し付けられると、潰れてしまうことも。

・人の目や評価が気になるという問題。

・起業したての頃は、周りからみると何をしているのかわからない状態。

・自分はいったい何者なのかという定義ができているか？

・一般的に正しいと言われる「正解」とは異なる生き方。

・自分なりの答え（＝仮説）で生きる。

・確実な担保がある「正解」にすがりたくなるのは、言い訳ができるから。

・「正解」にすがると、やりたいこと（自分の納得がいくこと）ができない。

・本を読む、インタビュー動画を見るなどで多様な生き方を知る。

・「正しさ」に対する違和感。「正解」とされるものに対し、疑いの目を向ける。

・正解を作るのは自分である。

【出演】

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【テーマ】

ほとんど説明をする間もなく、部下や後輩に仕事をしてもらわなくてはならない場面ってありますよね。

適切な「管理」の方法について、おたよりをもとに考えます。

【内容】

・「管理」は合理的、効率的に仕事を進めるために必要な方法。

→時間に追われて「管理」が多くなるが、長期的な人材育成を考えると、本当にこれでいいの？

・「管理」と「マネジメント」はどちらも大切。

・「管理」にも２種類ある。

① 強制的な管理

→すり替えの理解。（例：「仕事だから」「お金のためだから」）。

→指示を出す際に根拠が組み込まれていない。「マネジメント」に移行するのは難しい。

② 理屈上の理解を促す管理

→根拠を与える（説得力のある説明を尽くす）。「マネジメント」に移行しやすい。

・説明を尽くさないのは、「管理」ではなく「コントロール」。

・「管理」と「マネジメント」では理解の仕方が異なる。

・マネジメントにおいては、自分が思っていることを、自分の言葉で根拠を含めて説明することが重要。

・良い職場、自分らしく働ける職場とは。

■関連エピソード

#4 「マネジメント」と「管理」の違い

#5 マネジメントは学び合い

#40 管理職のあり方とは―創造性との両立―

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【テーマ】

ひらめきの源泉とは何か？ひらめくためには条件がある？

【内容】

・おさらい…創造性や理解に至るメカニズムはどのようなものか？

・手がかりを与えるよりも、本人に考えさせるほうが自分なりの理由を発見できる。

→包括的な理解が可能になる。

・クリエイティビティ、ひらめきの源泉は、気づき。

・違和感を抱く力。優れた問いを見つける力。

→見え（そう見える状態）の生成には、感じることが大切→どうする？

・アフォーダンス。人を突き動かす。

・探索的活動→私たちは目的が無くても行為できる。見えの生成が起こる。

・遂行的活動→目的がある場合は他のことに気付きにくくなる。

・探索的活動こそが新しい発見の肝である。

【参考文献】

佐々木正人『新版 アフォーダンス ―岩波科学ライブラリー234―』岩波書店,2015年

https://amzn.asia/d/hijyrVh

【関連エピソード】

＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日

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【テーマ】

経営学に興味を持ち始めたけど、自分で勉強する場合はどんな本がいいの？

「理解」や「暗黙知」についてもっと詳しく知りたい場合は何を参照すればよい？

私たちの独断と偏見で、雑談しながらおすすめ本を紹介します。

【登場した書籍】

・マイケル・ポランニー『暗黙知の次元』（高橋勇夫訳）ちくま学芸文庫,2003年

https://amzn.asia/d/iGyzgeU

・村上陽一郎 ・銀林浩・三宅なほみ・ M・コール ・ 佐伯胖『理解とは何か ―コレクション認知科学2―』東京大学出版会,2015年

https://amzn.asia/d/gw3ISZD

・佐々木正人『新版 アフォーダンス ―岩波科学ライブラリー234―』岩波書店,2015年

https://amzn.asia/d/hijyrVh

・加護野忠男・吉村 典久『1からの経営学』<第2版＞碩学舎, 2012年

https://amzn.asia/d/8VpLR9F

（2021年に第3版が出版されています。https://amzn.asia/d/cNy6vI6 ）

・中原淳『職場学習論―仕事の学びを科学する―』東京大学出版会, 2018年

https://amzn.asia/d/b9xxN8E

（2021年に新装版が出版されています。 https://amzn.asia/d/9IxHrMa ）

・桑田耕太郎・田尾雅夫『組織論 補訂版』有斐閣,2010年

https://amzn.asia/d/97JIdpk

・加護野忠男『新装版 組織認識論―企業における創造と革新の研究―』千倉書房,2011年

https://amzn.asia/d/1EEeh0f

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

https://amzn.asia/d/2XWOgIq

（2020年に新装版が出版されています。https://amzn.asia/d/1bv6Jrk ）

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【テーマ】

手がかりや理論を与えられると、主体的に関わろうと思えなくなる？

おたよりをもとに、暗黙知についてかみ砕きます。

【内容】

・なぜ「暗黙知」という表現になったのか。

・言葉で伝えることができる事柄はほんのわずかである。

・暗黙知と形式知。

・根拠は作るものである。

・理解の順序。先に手がかりを与えられると、本当の理解には至らない。

・仮説の妥当性を高めるための勉強。

・理論を深く知ると、新しいものに気付きにくくなる。

・問うことは、当事者として（主体的に）取り組むこと。

・それは本当にあなたの「見え」ですか？

・自分なりの答えを探ることと、創造性。

■関連エピソード

#10 経営学と実践の関係―理解の順序―

【使える経営学2-10・2-11】組織的知識創造（1・2)

【使える経営学2-14・2-15】理解のメカニズム（暗黙知・見えと視点）

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【テーマ】

管理職が一人で頑張る必要はない！？

プレイヤーからマネジャーになるときのお悩みについて、おたよりをもとに考えます。

【内容】

・役職がついた時、初めて管理職になった時に悩みを抱える方は多い。

・開発という部署ならではのマネジメント。創造性、アイデア創出。

→ゴールが見えにくい。作業組織との違い。

・中間管理職になる場合は、上から目標が明確に示される。

・「管理」と「マネジメント」の違い。

・マネジメントと管理は二者択一ではない。バランスが重要。

・部内のコミュニケーションに関する課題感。

・コミュニティ。徒弟制度。一緒に考える。

・部下の成果を引き上げる。マネジャーは一人で頑張る必要はない。

■関連エピソード

#4 「マネジメント」と「管理」の違い

#5  マネジメントは学び合い

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【テーマ】

行動することが「理解」につながる？

暗黙知をおさらいしつつ、見えと視点の概念をもとに「理解」をさらに紐解いていきます。

【内容】

・おさらい…優秀な人はどのような人なのか。理解できているからこそ自分事としてとらえ、自ら行動しようと思える。暗黙知とは。

・見え…対象があるからこそ、自分がどういう立ち位置なのかわかる。

→暗黙知の構造と同様。

・視点がどこに置かれるかによって見え方が変わる。

＝どこから見るかによって見え方が違う。

・理解にとって重要なのは、複数の視点から動的（ダイナミック）に見ること。

→動くこと（対象との関係性が変わること）によって理解が深まる。

・視点を変えて、「なる」ことを通じて、理解をする。相手の立場に立って考える。

→まず何かに「なる」モードで世の中を見ることが重要。

・見えたら、問うことが重要

→「見る」ことで具体的になぜそうなのかを発見する。

→理解することによって次の行動が生まれる。

・「なる」ことが得意な人と、「見る」ことが得意な人

・「なる」と「見る」（行って帰ってくる）の順番が重要。

→理屈が先（手がかりを先に与えられる）、行為が後の場合は、「できる」だけになってしまう。

→「わかる」ひとは、できている上に、なぜできているかも理解しているため、より優秀である。

【参考文献】

・宮崎清孝・上野直樹『視点 ―コレクション認知科学３―』東京大学出版会,2008年

https://amzn.asia/d/0kszHsm

【関連エピソード】

【使える経営学2-10・2-11】組織的知識創造（1・2)

【使える経営学2-14】理解のメカニズム―暗黙知―

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「理解」できていることがなぜ重要なのか？どのような状態のことを指すのか？

暗黙知の概念をもとに紐解いていきます。

【内容】

・おさらい…優秀な人はどのような人なのか。自律性、創造性において大切なのは理解。

→理解できているからこそ自分事としてとらえ、自ら行動しようと思える。

・マイケル・ポランニー…暗黙知

包括的理解をしている状態（完璧にわかっている）＝暗黙知を獲得している状態。

・近接項（近位項）と遠隔項（遠位項）。

→近い物と遠い物の立体的な見方が、理解。

・手元に来る情報を通じて、向こう側に何があるのか想像している。

・包括的な理解ができるときには4つの特徴がある。

① 機能的側面：近接項から遠隔項へ意識を向けている（焦点を当てている）。

② 現象的側面：遠隔項に気付いたからこそ近接項に何があるか気づける。

③ 意味論的側面：近接項から遠隔項に注目することによってはじめて近接項が意味を持つ。

④ 存在論的側面：近接項と遠隔項の間に打ち立てられる関係性。

・問いと仮説で考えること。

→なぜそうなのかを問うて、その源泉に気付けることが理解。

→近接項を発見していないと理解とは呼べない。

→問わなければわからない。「知っている」のは見ているだけ。

・近接項と遠隔項を往復した状態が包括的理解＝暗黙知を獲得している。

【参考文献】

・マイケル・ポランニー『暗黙知の次元』（高橋勇夫訳）ちくま学芸文庫,2003年

https://amzn.asia/d/bF5Hjom

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2022年もたくさんお聴きいただきまして、本当にありがとうございました！

皆様からの番組フォロー、おたよりやTwitterでのコメント等も、大変励みになっております。

来年も楽しんでいただける配信を心がけていきますので、引き続きよろしくお願いいたします。

【出演】

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※収録環境の影響で一部音声が聞き取りづらい箇所がありますがご了承ください。

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【テーマ】

事業を上手に引き継ぐことで、発展的で創造的な経営が可能になる…？

ゲストに来ていただき、社会的な課題となっている事業承継についてお話ししました。

【内容】

・たけもと農場の取り組み。六次産業化。リゾットセット（リゾットマンマ）。

・マーケティングの課題。お店の味＝楽しみを買っている。面白いコンテンツ。好きという感覚。

・食の多様化。社会の情勢に合わせたものを作る柔軟性。

～＊～本題を前に盛り上がっておりますが、後半のお話しと繋がるので通して聴いていただけると嬉しいです～＊～

・21:00頃～ 竹本さんが事業承継を推進している理由。

・想いがこもっているからこそ、システマティックに、簡単には承継できない。

→事業承継の難しさ。ビジネスは人の取り組みであり、有機的。

・『今日からはじめる農家の事業承継（２万人の跡継ぎと考えた成功メソッド）』の出版。

→100人100通りの承継の形がある。一歩踏み出すきっかけに。

・経営学：サクセッションという概念（1980年代～）。

・ビジネスとして“意味”のある商品やサービスを考える＝事業承継と関連。

→自分にとって面白い（意味がある）ことが何か気が付く。

→事業承継の問題はより深くなる（高次元になる）。

→ネガティブな問題ではなく、重要な課題としてポジティブに取り組むとよいのでは。

・先代が切り開いてくれたからこそ、発展的、創造的な経営ができる。

・先祖代々からのバトンを繋いで、みんなで遠くに行く。

→事業の継続性。一代でできる展開には限界がある。

→上手く引き継がなければ事業は大きくならないし、生き残れない。

・視点を共有できる人へ引き継ぐ。視点を共有する取り組みを丁寧に行うことの重要性。

・第三者承継の課題。よくわからないビジネスを継ぐ気にはならない。

→企業の人材確保の課題と同様。事業そのものの魅力を定義できていないし、伝えられていない。

・たけもと農場のインターンシップの好事例。

→先に行為や経験をして、自分なりの楽しみを見つける。

■たけもと農場 https://okomelove.com/

■竹本さんのnote https://note.com/sho5takemoto/

■青いTシャツ24時―シン現代農業論―（Podcast） https://anchor.fm/aot

【出演】

竹本彰吾さん（有限会社たけもと農場・代表）

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【テーマ】

高いモチベーションを維持して仕事や勉強に取り組むことは可能なのか？管理的な手法の限界とは。

【内容】

・反省的実践家のおさらい。応用と反省の両方を上手くやるのが最強で、そこには創造性が隠れている。

・創造性と自律性は近い概念。

・外発的動機づけと内発的動機づけ。

・自己決定理論（エドワード.E.デシ、リチャード.M.ライアン）

→外発的動機づけと内発的動機づけの二分法ではなく、その間には段階がある。

・取り入れ的調整：消極的、義務的にタスクへ取り組む。

→やるべきということが理屈上はわかる。誰かに言われてやる。＜外発的動機づけ＞

・同一化的調整：自分にとって大切、必要だと思うからやる。

→主観的に理解されている。自分にとっての意味を見出して取り組んでいる。＜外発的動機づけ＞

・内発的調整：自分から楽しんでやっている、自律的な状態。

→誰も見ていなくても、ただ楽しいから取り組んでいる。＜内発的動機づけ＞

・管理者は部下に対して同一化的調整（少なくとも取り入れ的調整）を促すのが良い。

→そもそもこの仕事にどういう意味があるかを伝える。共感を呼ぶ取り組み。

・管理職になった時に戸惑うのは、外発的動機づけではやっていけないため。

→自分でやりたいことを生み出すのが管理者。上から来た指示を部下に流すのであれば、ほぼ従業員と同じ…。

・“管理”は目的に対して最も合理的な手段を選択すること。

→同一化的調整を超えられない（自律的ではない）。管理的なアプローチの限界。

→マネジメント的なアプローチにより、当初の目的を忘れて「楽しくてのめり込む」ことができる状況をつくることが重要。

■関連図書

・櫻井茂男『自ら学ぶ意欲の心理学―キャリア発達の視点を加えて』有斐閣,2009年

■関連エピソード

#16マネジメントの概念が注目された背景

【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2)

＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日

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【テーマ】

仕事ができる人ってどんな人？自分のタイプを見極めて鍛えれば最強になれる⁉

【内容】

・優秀な人ってどんな人？優秀さにも種類がある。

・仕事ができる人＝与えられたタスクをちゃんとこなせる人？

→では、そのタスクは誰が考えるの？

・反省的実践家（ドナルド・A・ショーン）

・技術的熟達者→与えられた知識や既存の理論を応用する力のある人。伝統的に優秀とされてきた。

・反省的実践家→自らやりたいことを生み出して能動的、自律的に行為する人。行為の後に省察する。

・武器の達人と素手の達人。

・最強パターン→理論で太刀打ちできなくなった時に、本を広げて自分なりの理論を構築する人。

・自分なりの理論＝アイデア（創造性）。

→問いと仮説、応用力と反省力（創造性）で勝負する。

・人はたいてい技術的熟達者か反省的実践家のどちらかのタイプに寄っている。

・既存の理論を応用せずに行為しても、新しいアイデアを生み出しにくい。

→多くの場合、他の人が同じことを考えてもうやっている。

→勉強することで最先端の問いに気付きやすくなる。

■関連エピソード

#24 人材育成―武器の達人と素手の達人―

#38 “よい人材”を確保する―後編・育成―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

スタッフ職や管理職ばかり増えるのには根本的な要因がある！？

リスナーさんからのおたよりをもとに考えました。

【内容】

・ラインアンドスタッフ組織に関連したおたよりの紹介。

・能率の高い組織、合理的な組織とはどのようなものか。おさらい。

・スタッフ部門が増えるのは、組織が大きくなるというのが前提。

・専門スタッフと管理スタッフ。

・従来の人員を従来の能力のまま抱えておくのはきつい。

・リストラして再教育することの必要性。

・企業がビジネスを成功していない！？

→新しい事業が生まれていないため悪循環が起こる。

→仕事が増えていればライン部門の人員を減らさなくても良いのでは。

・人材確保が企業の一番の悩みであるはずなのに、従来の組織では人材が余っている。

・人材の流動化。新しい知識やスキルを身につける必要性。

・組織に依存したキャリア。

・若い世代のキャリア感が変わってきていることを上の世代が認識する必要がある。

・学ぶチャンスはたくさんある。

■関連エピソード

【使える経営学 #14】役割分担のシステム

【使える経営学 #15】最も能率の高い組織形態とは

#36 リストラの本質―何のために人を減らすのか―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

入社してから伸びる人と伸びない人がいるけれど、その違いは何だろう？

リスナーさんからのリクエストをもとにおしゃべりした回の後編です。

【内容】

・面接の際に“伸びしろ”はわかるのか？

→そもそも職種や仕事の内容で、合う・合わないがあるのでは。

・人間の成長にはその人のタイミングがある。

→スイッチが入るタイミングは人それぞれで、コントロールしにくい。

→管理者は待つしかないが、その時のために成長をさせる準備は必要。

・管理とマネジメント。

・会社がそもそも何をやりたいのか、部下に理解してもらうのが管理者の仕事。

→お客様に対して自社を理解してもらうよう働きかけるのと同じ。

・伸びる人、伸びない人の問題について。

→理解のメカニズム（理解のアンカー）を達成できているかどうか。

・人は、行為先行型と理屈先行型の２つのタイプに分類できる。

→成長させるためには、どちらの型か見極めて、その逆の型をやるよう促す。

・分からなそうな様子の人に対する働きかけ方について。

■関連エピソード

#5 マネジメントは学び合い

#19 期待の落とし穴

#24 人材育成―武器の達人と素手の達人―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

優秀な人材、自分たちの組織に合う人材に巡り会うためにはどうすればよいのか？

リスナーさんからのリクエストをもとに考えました（前編・後編に分かれています）。

【内容】

・人材確保は社会的な課題→そもそも自社を受けてくれない。優秀な人がとれない。採用しても自社に合っているかどうかわからない。

・３年以内離職率→「いい人をとる」のは重要なこと。合う合わない

・採用側が候補者に行うアピールは適切か？中小企業は待遇では大企業に勝てない。

・採用面接で尋ねる内容に意味はある？

→学生は働いたことがない。自己分析は仕事ではない場面を振り返っている。

・採用には経営学の知見も活用できる。

→組織文化の測定（官僚文化、家族文化、イノベーション文化、マーケット文化）。

・企業と候補者のマッチング→自社を受けてももらえないという企業側の悩みの解決。知ってもらうチャンス。

・自社の文化を分析し、どのような人が合うのかを客観的に見ることが必要。

・採用面接のときに何を質問すればいいのか？

→最大限の情報公開をして、相手に判断してもらう。

→自社に関する動画を作ると、入社して失敗したくないと考える人は見てくれる。

→候補者にとっては、その企業の空気感、雰囲気、何を大切にしているかが重要。

→候補者が集まったら、タスクに耐えられるかどうかは学歴を基準にするとよい。

※後編に続きます！

■参考文献

・キャメロン・キム・Ｓ．クイン・ロバート・Ｅ．『組織文化を変える―「競合価値観フレームワーク」技法』（中島豊監訳）ファーストプレス,2009年

※会話のなかで出てきた診断ツール（アンケート）に関して、現在こちらの書籍およびWEBで閲覧できるかどうかは確認がとれておりません。ご了承ください。（2023年1月追記：現在、書籍・WEBとも診断ツールの閲覧およびダウンロードはできない状態です。ご了承ください。）

・服部泰宏『採用学』新潮社,2016年

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

組織においても個人が大事ってよく言うけど、具体的にどういうこと？

【内容】

・組織に優秀な個人がいれば、知識創造に向かっていく。

→優秀な人は何ができるのかを改めて整理。

→育成のしかたに関わること。

・知識には、暗黙知と形式知の２種類がある。

・暗黙知：主観的な知、経験的な知、身体で覚える知識。

・形式知：客観的な知、理性的な知、言葉に落とし込める知識。

・優秀な人は、暗黙知と形式知を移行させられる。

→表出化をしようと思えることが重要。

・暗黙知から形式知への、知の形の転換は一人の人間のなかでしかできない。

・コンセプトで教えられただけではピンとこない

→やってみようとする（内面化）。人に伝えるために言葉にしようと思えることが重要。

・暗黙知→形式知→暗黙知。教えと学びの繰り返し。

【前回のポイント】

・SECIプロセス…４つのフェーズ

① 共同化(Socialization)：経験を共有することによって新たな暗黙知を創造。言葉は使用しない。

→暗黙知から暗黙知へ。

② 表出化(Externalization)：暗黙知を明確なコンセプトに表す。（「ひねり伸ばし」）

→暗黙知から形式知への転換。

③ 連結化(Combination)：コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を創り出す。技術的知識とコンセプトの結合。

→形式知から形式知へ。

④ 内面化(Internalization)：プロトタイプづくりとその作動。行動による学習を通じて、経験的な知識としての暗黙知を獲得する。

→形式知から暗黙知へ。

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

■関連エピソード

#16マネジメントの概念が注目された背景

【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2)

＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

革新的な製品を生み出す４つのフェーズ―会議室にこもっていませんか？―

【内容】

・革新的な製品を生み出すには、どのような組織であることが重要か？

→組織で、やりたいと思うことを言えているか？

・ホームベーカリー開発（パナソニック）の例。

・SECIプロセス（野中）…４つのフェーズ

① 共同化(Socialization)：経験を共有することによって新たな暗黙知を創造。言葉は使用しない。

→暗黙知から暗黙知へ。

② 表出化(Externalization)：暗黙知を明確なコンセプトに表す。（「ひねり伸ばし」。）

→暗黙知から形式知への転換。

③ 連結化(Combination)：コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を創り出す。技術的知識とコンセプトの結合。

→形式知から形式知へ。

④ 内面化(Internalization)：プロトタイプづくりとその作動。行動による学習を通じて、経験的な知識としての暗黙知を獲得する。

→形式知から暗黙知へ。

・発想のスタートは、どこかから暗黙知を拾ってくること。

・共同化…ひらめきは経験の中にある。個人が色々な経験をしていなければ創造性は定着しない。

・表出化…暗黙知を持っている人の頭の中で行われる。感じていることを言語化する。

・会議のタイミング、間違っていませんか？

・創造性は偶然の産物ではなく、仕組むことができる。

個人が色々な経験をする→言語化→組織の中で連結化→思ってもみない製品に行きつく。

・キーパーソンがいる。

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

■関連エピソード

#16マネジメントの概念が注目された背景

【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2)

＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】

リストラ＝人員削減？トップは本当にビジョンを考えているか？

【内容】

・組織学習（変革・革新）の回に関連するおたよりを紹介。

・リストラの本質とは。

・なぜ人員を削減するのか？単なるコストカットになっていないか？

・事業の再定義・再構築。

→従来自分たちが売ってきたものの本質を変える。

→既存の考えを変えられない人がいると足を引っ張ることになる。

→新しいビジネスモデルにそぐわない人には退場してもらう。

・経営者、管理者はビジョンを考えるのが仕事。

・経営者は、自分の会社が売っている物は何か語ることができる？

・合理化を何のためにやるのか？現場が疲弊する要因にもなる。

・「自分がトップを務める数年間を乗り切ればよい」と思っていないか？

・トップがよく考えていないだけでなく、度胸も失い、チャレンジしない現実があるのでは。

■関連エピソード

【使える経営学2-6・2-7】変革の組織学習（2・3）

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】

経営学の重要なトピックのひとつである、新しいアイデアの創出。

発明に必要なひらめきはどのように生み出されるのでしょうか？

※科学系ポッドキャストの日、共通トークテーマ「発明」！

過去に配信した#25「ひらめき」とは何か（2022/3/11）を、本企画向けに再編集しました。

企画に関してはレンさんのnoteをご覧ください（下方にリンクを貼ります）。

【内容】

・経営学において「ひらめき」はどのように捉えられているのか。

・私たちは何かをするとき、仮説を立てて行動する。

→行動する前にひらめくことは少ない。なぜ？

→行為の後に理解や理屈があるから。（反省的）

・探索的活動、遂行的活動。

・経営学においては1990年頃から創造性に関する議論が起こる。

・ミンツバーグ(H.Mintsberg)の創発的戦略。日本企業への注目。

・野中郁次郎の知識創造マネジメント。

→冗長性、暗黙知…。組織におけるクリエイティビティの重要性。

・反省的実践…「応用」と「反省」

応用：計画を立て、思った通りの成果を出す合理的なやり方。

反省：思ってもみなかった成果を出す。躓いたときに何を修正するかが重要。

・学習の仕方には２種類ある（低次学習、高次学習）。

シングルループ学習：当初の目的を変えず、やり方を変える。初志貫徹。

ダブルループ学習：当初の目的（根本的な発想、価値前提）ごと変える。

【深堀り】

・ダブルループ学習を現実に行うことの難しさ。

→目的をすげ替えるのは既存の価値を捨てること（棄却）。自分を捨てる感覚がある。

→今までの自分の視点を変えることが必要。

→初志貫徹は、かつての自分から物事を見ている。既存の自分に固執。創造性からは遠い。

・組織では、マネジャーが「目標は達成すべきものではなく、きっかけにすぎない」と言えるかどうか。

・環境の変化が激しくなっている現代では創造性が重要。

→今までのやり方は通用しないことが多く、固執するのは得策ではない。

【参考文献】

・クリス・アージリス『組織の罠―人間行動の現実―』（河野昭三監訳）文眞堂,2016年

・ドナルド・A・ショーン『省察的実践とは何か―プロフェッショナルの行為と思考―』（柳沢昌一・三輪健二監訳）鳳書房,2007年

・エドワード・Ｓ・リード『アフォーダンスの心理学―生態心理学への道』（佐々木正人監修・細田直哉訳）新曜社,2000年

・ヘンリー・ミンツバーグ『「戦略計画」創造的破壊の時代』（中村元一監訳）産能大学出版部,1997年

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【科学系ポッドキャストの日、共通テーマ企画についてはこちら！】

■note「レン 科学のポッドキャスト」

科学のおしゃべり、しませんか？ #科学系ポッドキャストの日 11/3~11/10

https://note.com/ren_scientalk/n/n852e9c6da28a

■レンさんが配信している科学のポッドキャスト「サイエントーク」webサイト

https://scientalkclub.wixsite.com/scientalk

【テーマ】

失敗しないと変わらない？シャープの事例に学ぶ。

【内容】

・前回のおさらい。人々の理解を変えるにはどうしたらよいか？

・シャープ（株）の例。中興の祖、佐伯旭氏。

・カシオとシャープの電卓戦争。カシオミニの登場。

・734プロジェクト。

・技術者の反対という壁→どうやって説得したか？

・矛盾の創造と増幅。

・見本例（小さな成功事例）を作り、積み重ねる→世界観（見え方）が変わる。

・失敗が無い状態で、いきなり変革というのは難しい。

・自分一人でも小さな成功事例を作り、積み重ねる。

→周囲の人々の認識が少しずつ変わる。

→組織の世界観（パラダイム）が変わる。

・うまくいっていると変わろうとする動機づけが弱い？

・失敗の演出。

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【出演】

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【テーマ】

先生不在の雑談回！ゼミＯＢが５問５答を通して先生の魅力に迫ります。

佐藤大輔先生の人柄って？普段は何してるの？どんな様子？

なぜゼミのＯＢたちは卒業後も大輔先生と活動しているの？

肩の力を抜いてお聴きください♪

■FUTALABO（ふたらぼ）

https://www.futalabo.net/

【コレカラ！】キャリアに役立つ知識をお届けする動画

https://www.youtube.com/channel/UC4eIf2gnSBlXpXBEV3cnNOQ/featured

【出演】

神野祐輔（FUTALABO運営・佐藤ゼミOB）

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【テーマ】

理解の対立―どうすれば組織のなかの人々は変われるか―

【内容】

・組織学習のおさらい。組織が新しい環境に適応し、生まれ変わるためには。

・変革の必要がないと思っている人を説得するには。

→人と人との理解の対立。

→人が変革の必要性を理解しなければ、組織学習が始まらない。

・人々の認識（理解）には２つのアンカー（碇）がある。

・組織認識論…世界観と見本例（加護野,1988）

・世界観：見え。コミュニティで共有されているイメージ、メタファー（比喩）。

・見本例：実例、具体例、証拠。

・世界観と見本例が揃うと、理解が強固になる。

→相手を説得するには、２つのアンカーを一旦引き上げる必要がある。

・新しいコミュニティに入るということは、新しい世界観を受け入れること。

→世界観を変えるには、所属するコミュニティを変えなくてはならない。

・正統的周辺参加（Legitimate Peripheral Participation: LPP）（Lave and Wenger, 1991）

・見本例（証拠）を数多く揃えることによって妥当性が高まる。

・世界観だけでも、見本例だけでも理解されない。

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【テーマ】

どんな人も変われる？変革・革新を促す高次学習とは。

【内容】

・ダブルループ的な組織学習をするには壁があるため、低次学習に陥りやすい。

・適応と変革、二つの組織学習のおさらい。

→適応：新しいことが起こった時、新しいやり方を追加する。一部を修正する。

→変革：今までのやり方を一旦捨てて、ゼロベースに戻す。

・根本的な解決のためには棄却、組織アンラーニングが必要。

・熟練化された無能（Argyris and Schön, 1978）

→組織学習の始まりである、個人の学習が阻害される。

・使用理論（行動を支配している理論、考え。本音の理屈。）

・信奉理論（表向きに掲げられている理論、考え。建前の理屈。）

→使用理論（本音レベル）に２種類の人がいる（Argyris and Schön, 1978）。

モデルⅠ：保守的、変われない。棄却を否定する人。

モデルⅡ：タブーを恐れない、価値前提を見直す。革新的な人。

→どんな人もモデルⅠからⅡへ移行できるという前提がある。

→ⅠからⅡへ変わることが必要で、そのための働きかけ方が重要。

・デュエトロ学習：シングルループ、ダブルループに並ぶ、第三の学習。学習のための学習。

→デュエトロ学習を定着させることが組織にとって重要。

→新しい考え方を学習することが大事だという事を認識させる。

・変革には粘り強い取り組みが必要。

・学習することが大事ということを自分自身も肝に銘じておく。

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【テーマ】

失敗することで革新が起きる！？

【内容】

・アメリカに進出したホンダの事例（大型バイク、小型バイク）。

・ミンツバーグ（Mintzberg）／創発的戦略。

→走りながら戦略が見えてくる。徐々に戦略が立ち上がる。

・当初意図した戦略がうまくいかないことで、革新が起きる。

→失敗しないと思った通りの結果にしかならない。

・改善した大型バイクを売るという戦略もとれたはず。小型バイクを売ろうとしたのはなぜ？

→学習パターンの違い。

・ダブルループ学習（高次学習。価値前提ごと変える。）

・シングルループ学習（低次学習。価値前提は変えない。）

・変革、革新を起こすためにはダブルループ学習が必要。

■関連エピソード

#16 マネジメントの概念が注目された背景

#25 「ひらめき」とは何か

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顧客はニーズを認識していない！？

【内容】

・前回までのおさらい（なぜ環境への適応が必要なのか）。

・環境に適応しているだけでは、新しい製品・サービスは生まれない。

・SONY型とApple型（マーケットイン、プロダクトアウト）。

・顧客からニーズを引き出そうとしても、答えを持っていない。

・驚きのあるマーケティング→0から1を生み出す。

・アイデアが生まれるのは偶然？属人的な能力？

・組織学習は“漸次的な変化”だけではなく“変革”も扱うことができる。

■関連エピソード

使える経営学 #16

# 32 ライバルとの差別化―本質を磨く―

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【テーマ】

アイデアの源泉―「なぜ？」を放置しない―

【内容】

・六次産業化って何？

・六次産業化に取り組んでいる理由。障壁、難しさは？

・どのように商品化のアイデアを出している？

・ハーブの特性。青森県及びおいらせ町の地域特性。

・CONSEは乾燥技術がスゴイ！“まるで生のようなドライハーブ”

・「ドライフルーツは美味しいのに、なぜハーブを乾燥させても美味しくならないのか？」という問い。

→「なぜだろう？」という気持ちを放っておかない。問いを持つことの重要性。

・そもそも「なぜ？」と思えることが重要。

・学生の頃から、自分が社長の立場ならどうするか考えてきた。

→視点の移行、当事者として視点を置いてみるという癖付け。

・商品化において大切にしているテーマ “ハーブを手軽に使う”

→「おしゃれでハードルが高い」「使い方がよくわからない」と思われがちだが、その壁を取り払うことでより一層ハーブが普及するようになるのではないか。

※収録は2022年9月6日に行われました。

■CONSE FARM  https://www.consefarm.com/

■CONSEオンラインショップ https://conse.stores.jp/

※品切れの際はご容赦ください。

■はぶかん（Podcast） https://anchor.fm/habukan

【出演】

赤石英二さん（通称えいちゃん・CONSE代表）

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【テーマ】

組織学習に立ちはだかる４つの壁

【内容】

・前回のおさらい（組織ルーティーンが変わる→組織が変わる）。

・個人の気づきが大事って言うけど、それが難しい。

→人によって認識が異なるため、変化は曖昧である。

・組織学習を阻む４つの壁を取り払う必要がある。

① 曖昧さのもとでの学習

② 役割制約的学習

③ 傍観者的学習

④ 迷信的学習

・個人が気づいていないという状態を改善することが特に重要。

→個人が問いを持てていない、おかしいと思えていないということ。

→よく見る！（非合理性、冗長性の重要性）。

・「学習する組織」５つの法則…センゲ（Senge,1990）

① システム思考

② 自己マスタリー

③ メンタル・モデル

④ 共有ビジョン

⑤ チーム学習

・組織を変えたい場合、どうやって仲間を作るか？

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【出演】

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【使える経営学シリーズ】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

日々の仕事や生活に役立てられるよう、日常とのつながりを大切に進行していきます。

ご自身を取り巻く環境や出来事と関連付けて、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

【テーマ】

組織が変わりにくいのはなぜ？

【内容】

・組織が学ばなければならないこととは。

・組織ルーティーンを変化させなければ、環境への適応が難しい。

・組織が変わりにくい理由。変化を起こすために必要なこと。

・学習の起点は個人…組織はどのようなことを許容する必要があるか？

・組織学習のプロセス…フーバー（Huber,1990）

知識の獲得→情報の分配→情報の解釈→組織の記憶

・組織学習のサイクル…マーチ・アンド・オルセン（March and Olsen,1976）

環境の変化→個人の信念→個人の行動→組織の行動

・組織学習…個人が環境の変化を察知し、組織レベルに昇華すること。

→いくつもの壁を取り払わないと、組織学習がなされない。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【使える経営学シリーズ】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

日々の仕事や生活に役立てられるよう、日常とのつながりを大切に進行していきます。

ご自身を取り巻く環境や出来事と関連付けて、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

【テーマ】

組織を形作るトップはどんな人がいいの？

【内容】

・トップによって良い組織かどうかが決まる？

・良いトップマネジメント（複数）とは。

・最小有効多様性

・“意思決定をする組織”はどのような組織が良いのか。

・TMT（トップ・マネジメント・チーム）研究

→高業績のTMTはどのような集団か？徹底的に属性を集めて調べた。

・小さなトップマネジメント集団で、長老級、同質な人の集まりが良い！？

・社会的統合（一致団結）、非公式コミュニケーション、コミュニケーション頻度。

→多様性を追求しすぎるとコンフリクトが生じる

・意思決定をする場合（作業チームではない）のチーム作りの参考事例。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【使える経営学シリーズ】

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【テーマ】

顧客の声に応えていれば本当に完璧か？

【内容】

・コンティンジェンシー理論のおさらい。

→顧客の声を拾い、ライバルの動向に柔軟に対応できるオープンな組織がよい。

→本当にそれでいい？顧客は次に売れる商品を教えてはくれない。

・各組織のトップが同じ環境下にいるのであれば、同じ判断をして同じ結果になるはず。→実際は、同じ環境下で成功する企業とそうでない企業がある。

・ネオ・コンティンジェンシー理論。

・トップが同じ状況に面していても、とっている行動が違う。

→見える環境が違うので、判断が異なる。

・“環境が安定している”かどうかを誰が決めるのか？（誰の判断か）

・イナクトメント…環境は行動によって作られる。

・恣意性…人の認知、認識に違い→行動に違いがある。

・コンティンジェンシー理論では組織論に関して“人”が考慮されていなかった。

・判断のプロセスは政治的。合理的な施策が選ばれるとは限らない。

・非合理な組織づくりの重要性。

■関連エピソード

使える経営学 #16

#31 経営学と経済学の違い―人の気持ち―

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■音声に関する改善要望をいただいたため、今回より収録・編集方法を一部変更しております。諸事情により過去回の修正は現時点では難しいのですが、引き続き宜しくお願いします。

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【使える経営学シリーズ】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

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【テーマ】

皆さんは社員旅行、好きですか？行ってみたいですか？

社員旅行のない組織に属している先生と、集団行動が苦手なＯＢが、今後の社員旅行のあり方についてアレコレ話しました。

【内容】

・社員旅行ってどんなことするの？楽しいの？自由参加なの？

・運営側は懇親、慰労の気持ちで会社からのプレゼントとしてやっているのでは。

→でも、個人で費用負担があるし、休日がつぶれるし、強制感がある…。

→先生の研究室で実施しているゼミ合宿は楽しそう。何が違うのか？

・社員旅行が組織維持のツールとして使われている。

→「組織を維持したい」と思う人たちが積極的に参加してきた。

→組織のために個人があるという時代ではなくなってきた。

→作業としての仕事ではないものの、やっぱり仕事である。

→個が納得できないと参加しない。

・自由に楽しめる企画であれば参加したい人が増えるのでは？

・納得が必要な世代は、理解、納得ができないと行為できない。

→時代的に許されるのであれば「参加しない」のは当然ともいえる。

・なぜ参加したほうがいいのか説明できるか？

→価値があるから行くという説明は避けたほうがよい。（価値の比較になってしまう）

→意味（主観的・好きか嫌いか）を説明して共感してもらうことが大切。

・・・商品を売る場合と全く同じである。

・旅行会社が定番、伝統的に組織に受け入れられたプランを提案

→組織側もよく考えずに前年と同じような内容で実施してしまう。

→なぜそれが楽しいのか、なぜ好きなのかを考えることが重要。

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#ラジオde経営学 #研おしゃ

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

心と身体の健康を保つことって難しいですよね。自分が無理をしていることにはなかなか気づきにくいものです。

それぞれの体験談を共有しながら、無理をしない仕事のコツ、無理をさせない周囲の考え方についてアレコレ話しました。

【内容】

・就職後３か月くらいで一回やめたくなる人は多い。

→環境の変化が大きく、馴染むのが大変（学習、理解が追い付かない）。

・視点の移行をしなくてはならない（顧客の立場から事業者へ）。

→新しい立場での自分を演じているなかで、自分自身が何者なのか見失う。

・生活のリズムが崩れるだけでも辛い。

→自分が笑えていない、体力の限界であるということに気が付かない。

・看護師の場合は、１年目、２年目に大きな山。

・気になって眠りにつけないことがある。ベッドの上でじっとしている。一旦寝ても起きてしまい、そのあと眠れない。

・苦しい人と同じ経験…同じ経験をした者として共感はできる。

・際限なく仕事をしてしまう時期がある。自分がその時不健康だとは気づいていない。

・歳をとってからの仕事の仕方は、できる範囲でやること。流れ作業で、こだわりを持たないように。

→時間的な余裕を作っておけば、その気になった時に重要な仕事に着手できる。

・仕事の質を下げることに対する恐怖はないか？

→どこで勝負をするか。外から見た時にわからない部分にこだわらなくてもよい。

→力を入れるべきところ（自分にとって大切な本質）を見極めることが重要。

・要領がいいかどうか

＝やるべきこととして与えられたことを、やりたいことに変えられるかどうか。

・若いときはやるべきことに追われがちなので、心身のバランスを崩しやすいのでは？

→大人も組織も若い人たちに期待しすぎである。

→期待に応えられない悪循環で若い人がつぶれてしまう。冗長性の担保が必要。

・無理をする人たちは若いときに成果を出そうとしすぎである

→若いときに自分なりのやり方を開発することが大切。自分を甘やかしても良い。

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佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】

「自分の好きなことを仕事にするのがいい」「いやいや、仕事にすると好きではなくなってしまうからやめたほうがいい」

・・・こんなやりとりを見聞きすることありませんか？

そもそも、”自分の好きなこと”や”やりたいこと”は何を指しているのか？アレコレ雑談しました。

【内容】

・好きという感情がなくても仕事はできる。そのうち面白さがわかることも。

・先生は大学教授・研究者になりたかった？

・歳を重ねてから活躍できる職種もある。

・あえて他の人と違う方向に。

・人と違う自分ありたいと思うほど、自分の平凡さに気が付く。自分の平凡さを認めることも大事。

・革新的な成果を出すには、長期的に考え続けることが必要。蓄積がないと評価もされない。

・自分が当初思い描いていなくても、やっているうちに「やりたいことができている」と認識することも。

・「自分はやりたいことをできていない」と悩んでいる人がいるのでは？

・それぞれの”やりたいこと”についての解釈が異なっているのでは？

・”やりたいこと”をやっていてもドキドキわくわくしない（すでに楽しいということを知っているから）。

・”やってみたいこと”をやるのはドキドキわくわくする（楽しいかどうかはわからないから）。

・やってみたいこと＝暗黙的・感覚的にポジティブなイメージ（期待）が湧くこと。（やったことはない）。

・やるべきこと＝やってみたいことに関して言葉で考えられる。仮説・理屈を持てること（やったことはない）。

・”やるべきこと”と”やらなくちゃいけないこと”が同じに聞こえがち。

・やるべきこと＝自分自身がやりたい、やってみたいと思っていること。

・やらなくちゃならないこと＝人から強制されていること。やりたくはない。

・主観的、能動的に考えることが大切。自分の判断。

・一般的に正しいとされていることが、自分のやりたいことではない可能性がある。

・リスクをとりたくない人が自分のやりたいことを止めることも。

【関連エピソード】

#3 やるべきこととやりたいこと

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【出演】

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【テーマ】

どうすれば自分たちの製品・サービスを選んでもらえるのか？

自分達のライバルは誰なのか？

革新的で魅力ある製品はどのような組織から生み出されるのか？

リスナーさんからいただいたおたよりをもとに考えます。

【内容】

・私たちは、新しさを感じられないと買い物をしなくなっている。

安くて良い品が行き渡り、廉価版で満足できる場合も。

→買ってもらうために、どのように魅力を生み出すか。

・人がどうしてそう思うか、どうすれば納得・理解ができるか…メカニズムを明らかにして実践するのが経営学。

・モノよりもサービスのほうが差別化しやすい？？

・サービスを通じて提供するものは何か？付加価値とは？

→提供したいサービスの本質は何かを考え、研ぎ澄ませる。

→そのうえで、ライバルが誰かを考える。

・商品の本質を見極めるには、商品の形にとらわれないことが重要。

・出店場所、棲み分けについて。ライバルとがっちり勝負をするという方法も。

・何の対策も練らずに出店するのは危険。本質を見抜いておかなければ出店後の対策もとれない。

・プロダクトアウト型（革新的な製品。自分達が売りたいものを理解してもらう。顧客がいないところに顧客を作る。）

・マーケットイン型（市場に存在しているニーズに応える。）

・私たちがお金を使うときは２つのパターンがある（意味と価値）。

価値があるから買う＝安くて良い物。他と比較して程度のいい物を選ぶ。

意味があるから買う＝他と比較して高価・粗悪だとしても、自分にとって意味があるものを選ぶ。

・現代は「意味」を考えて買い物をしている人が多い。生活必需品は最低限の価値の担保が必要。

→製品・サービスを提供する側は、意味と価値のどちらを狙う戦略なのか明確にする。

・新しい物を生み出す＝創造性はどのように実現できるのか？

・アイデアは「組織」からは出ない。個人の頭から出てくるもの。

→創造的な組織であるために、個人を生かすことが重要。

→既存の組織観、経営観、私たちの認識を大きく転換する必要がある。

【関連エピソード】

・使える経営学シリーズ #16・17・18・19・20 

・#28 自分たちが売っているものは何かー価値と意味ー

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【テーマ】

システムや制度に囲まれて、人の気持ちがないがしろにされていると感じること、ありませんか？

リスナーさんからいただいたおたよりをもとに考えます。

【内容】

・人ではないものが世の中に何かを起こしているという感覚。

→私たちは、全てのことを事前にコントロールできると思い込んでいることも多いのでは。

・経済学はお金、システム、仕組みを扱う。人のマインドに関しては専門外。

・人の気持ちを考えずに制度を整えることへの違和感。

・組織には大きく分けて２種類ある。

①システムとしての組織。

②人々が思い思いに行動した結果、組織のようなものが見えてくる。

・仕組みは自分ではない人が作って人を動かそうとするもの。

→でも実際には、人は自由に行動して発想する。

・失敗した時の逃げ場や言い訳にできるので、仕組みを求めがちなのでは。

→無責任の背景には思考停止がある。自分なりの考え方で実践しない。

・意図せざる結果、創造性との関連。

→意識的に冗長性の担保をすることが重要。

【関連エピソード】

＊特別編1＊佐藤大輔先生の紹介

#1 番組紹介

#16 マネジメントの概念が注目された背景

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【出演】

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いつもお聴きいただき、ありがとうございます！

2021年7月から毎週配信を続け、おかげ様で1周年を迎えることができました。

リスナー様への感謝とともに、これまでの振り返りや展望についてアレコレ話しました。

・ポッドキャストで発信して感じたこと。

・改めて、番組コンセプトの紹介。経営学とは。

・理論、学術、学問を「使う」。

・これまでの配信内容の概要。

・特に印象に残っているエピソードについて語る。

#11 わかる、わからない、わかり合えない

#10 経営学と実践の関係ー理解の順序ー

#23 新しいことを始めるコツー一歩踏み出すためにー

・これからの活動、展開について。

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【テーマ】時期に適した戦略とは？

【内容】

・市場が成立している商品と成立前の商品では、やり方が違う。

→時期によって戦略を変えなくてはならない。

→時期によって事業者の投資の仕方が異なる。

・デファクトスタンダード（事実上の標準規格）

・経験曲線効果

・導入期（技術開発に力点）→成長期（大量生産）→安定期（ポジショニング）→衰退期（早く違う市場へ）

・導入期と成長期の見極めが重要。抱えている製品がどの位置にいるか？

・PPM（プロダクトポートフォリオ）

縦軸：市場の成長率

横軸：相対的マーケットシェア

・売れ筋商品を持っている時に、次の事業に着手しなくてはならない。

・問題児製品→儲からないがお金はかかる（＋が少なく－が大きい時期）。導入期。

・花形製品→儲かり始めるが、依然お金はかかる（＋も－も大きい±０の時期）。成長期。

・金のなる木製品→開発に派手にお金をかけず、最も稼げる（－は小さいが＋が大きい時期）。安定期。

・負け犬製品→撤退したほうがよい時期。衰退期。

・金のなる木製品を抱えている時（資金の流入がある時期）に、問題児製品に着手する必要がある。

・一つの事業で長く生き残るのは難しい。

→負け犬製品だけ抱えている状態になると、資金の流入（＋）が無いため。

★使える経営学シリーズを聴いてくださり、ありがとうございました！

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【テーマ】

すでに参入している市場でライバルと戦うためにはどうしたらよいか？

【内容】

・すでに事業を起こしている場合は、セグメントの概念をどう使えばよいのか？

・ライバルを蹴落としたいが、蹴落とせない場合はどうしたらよいか？

→製品そのものが完成されていて、これ以上の差別化に限界がある場合。

→棲み分けをする（ポジショニング）。

・差別化の方法について、緑茶ペットボトル飲料を例に解説。

① 市場を立ち上げたパイオニア。初の緑茶ペットボトル飲料。

② 一番手企業と明確に差をつける。「味にこだわる」セグメントの発見。

③ ブランディング。福寿園・京都・高級ウィスキーにも使用している天然水を使用。

④ 全方位戦略。「皆のニーズを汲み取る」という差別化。味・ブランド・流通経路の多さ。

・差別化のアイデアは作り手のひらめきではない。

→顧客を分析して小さなセグメントに分けることが重要。

・属性を細かく切り分けることで、複雑なセグメントを作ることが可能に。

・セグメンテーションの効果…棲み分けができること。

→市場でライバルを蹴落とすためにニーズに合致するものを作れば、二番手、三番手の参入でも生き残ることができる。

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【テーマ】

「本を読めば学力が上がる」「文章を書けるようになる」という論調があるけれど、実際はどうなんだろう？

日常生活で浮かんだ疑問を発端に、後半は創造性の話まで…アレコレ雑談しています。

【内容】

・子どもの頃から本を読むのが良い？

・活字、フィクションに対する違和感について。

→違和感がある人は、書かれたものに対して他人を感じているのではないか。

→自分のストーリー（当事者）として読めるようになると違和感が無くなる。

・自分の物語にして読む癖をつける。

→子どもには、読み聞かせや創作した話を聞かせるのが効果的なのでは。

→社会に出ると、色々なことを想像できるようになる？

→文脈、行間の把握。物語を読むことは、言葉の向こうにあるストーリーを理解すること。

→仕事の場面でも文字面に捉われない認識ができるようになるのではないか。

・活字は主人公の顔から想像する余地がある→創造性の涵養

・”夕陽を描くための感受性”の話。

→優秀な人がそうでない人を作る構造。

→作る側と受ける側を分けてしまう難しさ。

→創造的なものを作れば作るほど、創造的ではない人を生み出してしまう。

・素晴らしい作品には「きっかけ」としてのみ感動し、意識的に感受性を育む生活が重要なのでは。

→無意識に現代的な生活を送ると感受性の欠片もなくなってしまう可能性。

・大人が「何もない」ことの重要性を説明できるかどうか。

→子どもに「何もない」状況を与えるという愛情。

→不便さ、問題を感じるからこそ解決しようと思える。

※関連エピソード #12 問い・問題意識を持ってもらうには

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【テーマ】

儲かりそうなビジネスの条件って？

【内容】

・これから事業を始める方、始めたい方へ。

あるいは、よく行くあのお店が儲かっているのか気になる方へ。

・儲かりそうなビジネスには、大きく３つの条件がある。

① 規模の経済性（スケールメリット）を生かせる

なぜライバルは少ない方がよいのか。お客さんがたくさん来ると儲かる…？

→投資した分を回収しやすくなる。

② 参入障壁が高い

これから参入するライバル（潜在的な競争者）もいるはず。

参入障壁が高ければ、他のライバルと競争しなくてよい

→顧客の取り合いをしなくてよい→規模の経済性を生かせる。

参入障壁は自分を守る壁にもなる

→真似できない高い壁を先に超えておくと、他者が入ってきにくい。

③ 差別化の程度が高い

工夫のしようがない市場では、価格を下げるしかなく、儲からない。

＝アイデアで勝負できる市場でないと値段競争になってしまう。

・セグメントとは、細分化した市場。

ラーメン市場は、味噌ラーメン市場、醬油ラーメン市場…など更に分けることができる。

・細分化した市場は、同じようなニーズを持った人たちの集合体。

→顧客の顔を見て工夫のポイントを見つけることができる。

・工夫した方が良いのはわかるけど、その工夫が難しい。

→工夫は能力やセンスではない！顧客を分析すれば、自ずとどうすれば良いかが見えてくる。

【出演】

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【テーマ】

市場志向でなければ本当にダメなのか？

【内容】

・おさらい。マーケティングは顧客とのコミュニケーション。顧客は誰なのかを見極める。

・今売れている製品・サービスがあれば問題ないのか？

→大きな企業でも、製品・サービスを通じて提供している付加価値を見極めなければ失敗してしまう（スタイルを捨てて自ら躓く）。

→顧客をよく見ることがとても重要。

・顧客が何を買っているのか＝自社の製品が顧客のどのニーズに応えているのか。

・ヒット商品が偶然生まれた場合も、事後的に何が“売れた理由”なのかリフレクション（内省）することが重要。

・製品の棲み分けについて。

→自社の製品の本質を見極めるからこそ、その製品の磨き方がわかる。

→ライバルが出現しても生き残ることができる。

・「本質」とは…機能や有用性のようなもの。

顧客自身がその製品を何に使えると思っているか。どこに意味や意義を見出しているか。どのような有用性を享受しているのか。

・顧客に聞いてみても、おそらく答えを直接的には教えてくれない（認識していない）。

→顧客の視点で考えることが重要。顧客に「なる」。

・マーケティング力は、自分でも鍛えることができる。

・リフレクションの力をつける。

→自分のしたことがどのような意味を持っているのか、事後的に考える。

※関連エピソード：#28自分たちが売っている物は何か―価値と意味―

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マーケティングってそもそも何？

「良い製品なら放っておいても売れる」って本当？

【内容】

・内向きの経営、外向きの経営のおさらい。

・良質な製品が出来上がったら…置いておけば売れるのか？

・同じような良い製品はライバルにも作れてしまう。

→自社の製品を上手く売るにはどうしたらよいか？

・良い製品を作ることと、自社を選んでもらうことは別の話。

→良い製品を作っているだけで売れるのはライバルがいない場合。

大きな失敗をしない限りは売れ続ける、ということが正当化されやすい。

・プロダクト志向：「はじめに製品ありき」で市場や顧客とは全く無関係に製品を作りだす。マーケティングをしていないに等しい状態。

・販売志向：販売業者に積極的に働きかけて「買ってもらう」押し売り状態。

・顧客志向（ニーズ志向）：顧客のニーズに合わせて製品を作りだして、買ってもらえるようになる。マーケティングをしている状態。

・顧客が何を求めているのか分析し、それを最大化することが重要。

・マーケティング＝顧客とのコミュニケーション

・実践的な３ステップ

① ターゲットの確定：ターゲットとなる顧客を絞る（セグメンテーション）。顧客のニーズを明確にする。

② ポジショニング：ライバル企業との差別化を図る。

③ マーケティングミックス：４Ｐ（製品戦略、広告・販促戦略、流通チャネル戦略、価格戦略）の組み合わせ。

・ライバルを見る、探すってどうやればいいの？

→自社の商品が「何を売っているか」を分析する。

→それと同じようなものを作っているのはどこかを考える。

例）お使い物としてのおまんじゅうなのか、おやつとしてのおまんじゅうなのか…

・自社（あるいは他社）の製品やサービスを通じて、顧客が享受しているメリットをつかむことが重要。

※関連エピソード

#28自分たちが売っている物は何か―価値と意味―

【出演】

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【テーマ】

顧客のニーズを察知して柔軟に対応するためには、どのような組織づくりが必要か？

導入部分を解説します。

【内容】

・良い組織とはどんな組織かを考える→能率が良い組織→本当にそれだけでいい？

・安くて良い品は確実に売れる品なのか？

→顧客のニーズを察知して柔軟に対応する力も必要→環境への適応。

・仕事が大変、残業が多い、不毛と感じる…効率を上げられていないということ。

・日本は合理化が充分ではない。安くて良い品を作るのは当たり前。

1960年代から、世界の潮流では環境に適応できる能力が必要と言われてきた。

・細分化、役割分担が進むと柔軟な対応が難しくなる（セクショナリズムの発生）。

→分化と統合のバランスが重要。

【深堀り】

・能率の追求と柔軟な対応、どちらも中途半端になりがち。

→だからこそ、整えていく。順番としては能率の追求が先。

・安くてよい品を作るのは基本。組織として当たり前である。

→組織＝能率を追求する仕組みとも言える。

・環境と組織が明確に分かれていない可能性も。

→顧客に求められたことに、なんとなく対応していないか？

・安くて良い品を作る（能率の追求）と、魅力的な品をつくる（環境適応）は別の話。

→市場では競争があり、魅力的な商品を作らなければ会社は存続できない。

・能率の追求は常日頃からできていなくてはならない。

※次回は市場志向の経営について解説します！

【出演】

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【テーマ】

部屋を常に片付いた状態にしておきたい人と、それほど頓着しない人の違いは何でしょうか？

家でも整理整頓パトロールをする佐藤先生と、片付けられないタイプのくにえだ＆いまがわが、それぞれの合理性について雑談します。

【経営学的な整理】

・「片付けるべき」と思っているのか、「片付いていないほうが生活感があって落ち着く」のか。

・片付いている部屋も、片付いていない部屋もそれぞれに合理性がある。

→どこにあるか把握しておきたいという気持ちはお互い同じ。

・動的（dynamic）・暗黙知的なモードと、静的（static）・形式知的なモード。

・使う視点。新しい置き場を作るという合理性（自分にとって便利）。

・所有物としての視点。眺めるために手入れをする（乱れているのは好ましくない）。

・一定の清潔が保たれていれば、どちらのモードでも問題はない。

・『現実を生きるリカちゃんねる』を見てほっとする理由。

・目に見えない常識にとらわれているのでは。自分で自分を正当化してもよい。

【関連リンク】

『【汚部屋？】片付けられない女あるある』（YouTube：現実を生きるリカちゃんねる）

https://www.youtube.com/watch?v=b3gSptS51Ag

【出演】

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【テーマ】

効率を上げるためには、どのような組織作りをすればよいのだろうか？

“効率”に焦点を当てて解説します。

【内容】

・おさらい「組織とは？」→能率を上げるために意図的に仕組まれたもの。

   組織を作る時の工夫→専門化の原則、命令一元化の原則。

・ライン部門とスタッフ部門。

・過程的分化（第一次的分化）、要素的分化（第二次的分化）、部面的分化。

→組織が大きくなると要素的分化が起きる（人をバックアップする部門）。

→さらに大きくなると部面的分化が起き、マネジメントを専門的に行う（経営者がやるべき仕事を一部担う）部署が必要になる。

・組織が大きくなるほど色々な役割分担ができる→効率アップ。

・現代の組織の多くが、ラインアンドスタッフ組織。

【深堀り】

・効率の高い組織を追求することは重要だが、突き詰めると何が起こるか？

→今回のテーマは“効率を上げることが経営の全て”と思われていた時代の話。

→「管理」と「マネジメント」の話と関連。

→現代組織でも効率が落ちている場面は見受けられるので、管理の知識を活用することも重要。

・現場（ライン）の前線の人から「上司は現場のことをやらない」「あの部署は現場のことを知らない」という不満が聞こえる…。

→とても日本的な指摘。アメリカ経営学の輸入のため、感覚的に日本には当てはまらない部分はあるかも。

→管理者（上司）の仕事について理解をしてもらうこともひとつの方法。

→現場を手伝うのが本来の管理者の仕事ではない。現場と管理者としての仕事の両方が中途半端になる危険性。

→部下の側も管理者の仕事について理解する姿勢が必要。

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

★皆さんからのおたよりもお待ちしています！

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